De PodVIS

About De PodVIS

PodVIS is de podcast van VIS (http://www.vistrainingen.nl). VIS is recht door zee, ambitieus, leergierig en zichzelf. Wij geven trainingen en begeleiden teams. Bij ons leer je naar jezelf kijken en leer je nieuwe vaardigheden. In deze podcast delen we onze blik op organisatiethema's en bespreken we wat wij daar als extern bureau mee kunnen, mogen of vooral vanaf moeten blijven. Meer weten over VIS? Ga naar www.vistrainingen.nl (http://www.vistrainingen.nl)

Publisher

VIStrainingen

Category

business · education · education

Language

nl

Explicit

No

First episode

16 Jun 2023

Latest episode

5 Jun 2026

Latest episodes

17 episodes in the feed.

1. 

   5 Jun 2026

   #15 met Watze Hepkema, over eigenaarschap zonder betutteling

   Introductie In deze aflevering van de PodVIS spreken Phyleen Manger Cats en organisatieadviseur Watze Hepkema over eigenaarschap en de rol van leiderschap daarin. Ze onderzoeken waarom goedbedoelde interventies – zoals motiveren of coachend leidinggeven – vaak juist leiden tot betutteling en ongelijkwaardigheid. De kern van het gesprek: hoe geef je professionals ruimte om hun werk te doen, zonder te vervallen in schijnvrijheid of verborgen sturing? Het gesprek biedt een nuchter perspectief op autonomie, hiërarchie en de kunst van duidelijke afspraken. Betutteling en de illusie van gelijkwaardigheid Betutteling ontstaat wanneer er over mensen wordt gesproken in plaats van met hen. In organisaties zie je dit terug in taal als “we moeten ze motiveren”. Daarmee wordt impliciet al besloten wat de ander zou moeten willen. Die goedbedoelde benadering ondermijnt juist eigenaarschap, zegt Watze Hepkema. Want zodra iemand het gevoel heeft dat er gestuurd wordt richting een vooraf bepaald antwoord, verdwijnt de ruimte voor echte keuze. Wat overblijft is schijnvrijheid. Moeten versus mogen: helderheid als basis Vogens Hepkema is een belangrijk onderscheid in het gesprek: wat moet, moet. En wat mag, bespreek je. Als iets verplicht is, denk aan registratie of bepaalde procedures, wees daar duidelijk over. Pogingen om dat alsnog “leuk” of “intrinsiek” te maken, maken het vaak onoprecht. Bij dingen die niet moeten ontstaat juist ruimte voor het gesprek. Wat wil iemand? Wat vind jij belangrijk? Wat zijn de gevolgen? Die helderheid voorkomt verborgen druk en maakt keuzes expliciet. Eigenaarschap in de Praktijk Eigenaarschap gaat niet over structuren zoals zelfsturende teams, maar over waar de sturing ligt. Idealiter ligt die volgens Hepkema zo dicht mogelijk bij de uitvoering: bij de vakmensen zelf. Dat vraagt wel iets van de inrichting van organisaties. Kleine teams, weinig bureaucratie en duidelijke besluitprocessen vergroten de kans dat eigenaarschap echt werkt. Veel mislukkingen ontstaan doordat verantwoordelijkheid wel wordt gedelegeerd, maar zeggenschap en middelen niet. Leidinggeven op de ondergrens De rol van de leidinggevende verdwijnt niet, maar verschuift. Niet alles sturen, maar wel helder zijn over de ondergrens: wat minimaal nodig is. Daarboven ontstaat ruimte. Belangrijk daarbij is transparantie: zeg wat een opdracht is en wat een advies. Want zodra dat vervaagt, ontstaat verwarring en alsnog impliciete druk. De spanning blijft bestaan Autonomie en eindverantwoordelijkheid blijven wringen. Organisaties hebben doelen, professionals hebben hun eigen afwegingen. Die spanning los je niet op met een model. Het vraagt continu afwegen: wat leg je centraal, wat laat je lokaal? En hoe zorg je dat professionals ruimte ervaren zonder dat verantwoordelijkheid verdampt? Praktische implicaties voor leiderschap De beweging die het gesprek voorstelt is concreet: Maak de ondergrens expliciet en bewaak die Leg besluiten bij de mensen die het werk doen Verminder bureaucratie en houd teams klein Label gesprekken helder: opdracht, advies of vraag Werk vanuit echte casussen in plaats van generieke programma’s Het vraagt minder systemen en meer gesprek. Minder aannames en meer nieuwsgierigheid. Conclusie Eigenaarschap ontstaat niet door mensen te motiveren, maar door ze serieus te nemen. Dat betekent: duidelijk zijn over wat moet, ruimte geven waar het kan, en het echte gesprek voeren. De vraag die overblijft is simpel en confronterend: welk besluit houd jij nog vast, terwijl de mensen die het werk doen dat eigenlijk beter zelf kunnen nemen? Meer? Bestel dan hier (https://www.managementboek.nl/boek/9789492595720/van-wie-is-de-gebarsten-wc-tegel-watze-hepkema) het boek 'Van wie is de gebarsten wc-tegel?' of lees hier (https://www.watzehepkema.nl/) meer op de website van Watze Hepkema.

2. 

   7 May 2026

   #14 met Ellen Tomberg: Secure based leiderschap

   Introductie In deze aflevering van de PodVIS staat het concept ‘secure base’ leiderschap centraal, gebaseerd op de hechtingstheorie. Phyleen verkent met Ellen Tomberg, teamcoach, hoe leiders een veilige basis kunnen vormen voor hun team: een plek waar mensen zich veilig voelen én worden uitgedaagd om te groeien. Daarbij gaat het verder dan het bekende begrip psychologische veiligheid. De kernvraag: hoe zorg je dat je gedrag als leider ook echt het effect heeft dat je bedoelt? Leiderschap blijkt geen set technieken, maar een continu proces van zelfinzicht en afstemming. Caring en daring: de dubbele rol van de leider Een veilige leider combineert twee rollen: caring en daring. Caring vormt de basis. Het gaat om aandacht, luisteren, nabijheid en oprechte interesse in de ander. Zonder dat fundament heeft uitdagen weinig zin. Daring gaat over prikkelen, confronteren en grenzen stellen. Groei ontstaat juist in die combinatie. Te veel caring leidt tot vermijden en stilstand. Te veel daring tot angst en terugtrekken. De kunst zit in de balans. En in de volgorde: eerst verbinding, dan uitdaging. Veiligheid is geen eenrichtingsverkeer Hoewel de leider een belangrijke rol speelt, ligt de verantwoordelijkheid niet alleen daar. Medewerkers hebben zelf ook invloed op de veiligheid in een team. Zeker in zelfsturende teams wordt dat zichtbaar. Zonder zelfinzicht en volwassenheid kan het ontbreken van leiderschap juist leiden tot onduidelijkheid en ineffectiviteit. Paradoxaal genoeg vraagt zelfsturing vaak om méér leiderschap in de opbouwfase, niet minder. De persoonlijke opgave van leiderschap Secure base leiderschap is geen trucje dat je toepast. Het vraagt dat je jezelf kent. Je eigen patronen, reflexen en reacties bepalen hoe veilig jij voor anderen bent. Niet iedere leider heeft die basis vanzelf meegekregen. Dat maakt het geen onmogelijke opgave, maar wel een bewuste. Leiderschap wordt daarmee ook persoonlijk werk: durven kijken naar je eigen gedrag en de impact daarvan. Intentie versus Effect Een belangrijk spanningsveld in het gesprek: goede intenties garanderen geen goed effect. Onveiligheid ontstaat zelden bewust. Het zit vaak in kleine dingen: een vergeten afspraak, een korte reactie onder druk, een grens die te hard wordt gesteld. Juist daarom is feedback cruciaal. De vraag “Wat was het effect van wat ik deed?” is simpel, maar vraagt lef. Zonder die vraag blijft gedrag onbedoeld hetzelfde. De moeilijkheid van hulp vragen Op momenten dat mensen veiligheid het hardst nodig hebben, zoeken ze die vaak het minst op. Stress en onzekerheid zorgen vaak eerder voor terugtrekken dan voor uitreiken. Dat maakt het concept van een veilige basis complexer in de praktijk. Het vraagt niet alleen dat die basis er is, maar ook dat mensen leren om die actief te benutten. Praktische implicaties voor leiderschap De vertaling naar de praktijk zit minder in tools en meer in houding: Investeer bewust in verbinding vóór je gaat sturen Wees helder in grenzen én wees beschikbaar in contact Vraag actief naar het effect van je gedrag Herken dat jouw emotionele staat invloed heeft op het team Zie leiderschap als persoonlijk ontwikkelproces, niet als rol Het kost tijd, maar het alternatief – misverstanden, gedoe en stagnatie – kost uiteindelijk meer. Afronding Een veilige werkomgeving begint niet bij een model, maar bij de leider zelf. Bij de bereidheid om te reflecteren, bij te sturen en echt contact te maken. De vraag die blijft hangen: in hoeverre ben jij voor je team een plek waar mensen niet alleen terechtkunnen, maar ook durven groeien? En wat vraagt dat van jou, voorbij gedrag – in wie je bent als leider? Meer weten over dit onderwerp of wil je eens samenwerken of even sparren met Ellen? Neem dan contact met haar op via ellen@vistrainingen.nl.

3. 

   9 Apr 2026

   #13 met Timon Hoitink: waarom doen mensen wat ze doen?

   De Psychologie van Gedragsverandering: Waarom Mensen Doen Wat Ze Doen Introductie In deze aflevering van de PodVIS duiken Phyleen Manger Cats en haar gast Timon Hoitink in de psychologie achter gedragsverandering binnen organisaties. Ze onderzoeken waarom mensen doen wat ze doen, en waarom verandering vaak niet loopt zoals bedacht. De kern van het gesprek ligt niet bij snelle oplossingen, maar bij het belang van analyse: eerst begrijpen, dan pas interveniëren. Weerstand wordt daarbij niet gezien als probleem, maar als waardevolle informatiebron die iets zegt over onderliggende behoeften en motivaties. Motivatie: van prikkel naar identiteit Het gesprek maakt een scherp onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. Extrinsieke prikkels – zoals belonen, straffen of nudging – kunnen gedrag tijdelijk beïnvloeden, maar missen vaak diepgang. Zodra de prikkel verdwijnt, verdwijnt het gedrag meestal mee. Intrinsieke motivatie zit anders in elkaar. Die is gelaagd: van basisbehoeften tot sociale drijfveren en uiteindelijk de vraag: wie wil je zijn? Gedrag wordt duurzamer wanneer het gekoppeld is aan iemands identiteit. Storytelling en betekenisvolle narratieven spelen daarin een belangrijke rol. Niet om mensen te overtuigen, maar om ze te helpen de verandering te verbinden aan hun eigen waarden. Weerstand als signaal, niet als probleem Timon zegt: weerstand is logisch en functioneel. Het vertelt je iets. In het gesprek worden drie vormen onderscheiden: Reactance: verzet tegen verlies van autonomie Scepsis: twijfel door behoefte aan zekerheid Inertia: stilstand door energiebehoud In plaats van weerstand weg te managen, helpt het om te onderzoeken wat eronder zit. Wat probeert iemand te beschermen? De spanning tussen organisatie en mens Gedragsverandering schuurt vaak omdat organisatiedoelen niet automatisch samenvallen met individuele behoeften. Denk aan verplichte veranderingen die botsen met iemands waarden of werkplezier. Dat kan leiden tot cognitieve dissonantie: gedrag dat niet meer klopt met wie iemand denkt te zijn. Veel interventies missen effect omdat ze deze spanning negeren. Ze richten zich op “hoe krijgen we ze mee?”, zonder te onderzoeken waarom iemand nog niet meebeweegt. Terwijl juist daar de sleutel ligt. Praktische implicaties voor leiderschap De belangrijkste beweging voor leiders en HR-professionals: begin bij diagnose in plaats van oplossing. Weerstand wordt dan een praktisch hulpmiddel: Bij reactance: vergroot keuzevrijheid Bij scepsis: bied duidelijkheid en zekerheid Bij inertia: maak het klein en concreet Het vraagt om vertragen. Eerst begrijpen wat er speelt, voordat je iets probeert te fixen. Tot slot Gedragsverandering blijkt geen kwestie van sturen of overtuigen, maar van begrijpen. Een organisatie zonder weerstand is geen succesverhaal, maar eerder een alarmsignaal. Weerstand laat zien dat mensen betrokken zijn. De echte vraag verschuift daarmee: niet hoe je mensen meekrijgt, maar of je bereid bent om echt te onderzoeken wat hen beweegt voordat je iets van ze vraagt. Over Timon Timon Hoitink is directeur van de consultancy- en researchtakken van de Behaviour Change Group (https://behaviorchange.group/academy/?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=brand&gad_source=1&gad_campaignid=6566826935&gbraid=0AAAAADCgqQ6I-LuUgleYgxzrVOnbbzilR&gclid=CjwKCAjwnN3OBhA8EiwAfpTYeiHAzHdTsJ-vKinJG80ePUtqUIpbwgPXZP0n70Z88Tnl_6Y_vq3jRBoCaXsQAvD_BwE). De BCG biedt oa opleidingen aan, zoals de opleiding tot gedragsveranderaar óf de postacademische opleiding persoonlijke ontwikkeling, die Tica en Phyleen momenteel volgen!

4. 

   29 Jan 2026

   #12 met René Meijer; over het vergroten van mentaliserend vermogen

   De Kunst van Mentaliseren: Zelfreflectie en Empathie in Coaching en Teams Introductie In deze aflevering van de PodVIS spreken Phyleen Manger Cats en René Meijer over het concept 'mentaliseren'. Ze bespreken de definitie, de oorzaken van een verminderd mentaliserend vermogen en hoe je dit kunt herkennen. De kern van het gesprek richt zich op concrete strategieën om mentaliseren te bevorderen in zowel individuele coaching als in teamverband, met een nadruk op de 'niet-wetende houding' en praktische interventies. Definitie en Kernprincipes van Mentaliseren René Meijer definieert mentaliseren als een proces dat niet puur cognitief is, maar zowel denken als voelen omvat. Het rust op twee pijlers: zelfreflectie (het vermogen om over jezelf na te denken en te voelen) en inlevingsvermogen (het vermogen om je in een ander te verplaatsen). Hij benadrukt dat ieders mentaliserend vermogen afneemt onder invloed van hoge emoties, zoals boosheid of verliefdheid. Wanneer men boos is, is er geen ruimte voor rustige reflectie of empathie. Wetenschappelijk is aangetoond dat het mentaliserend vermogen zich in de prefrontale cortex van de hersenen bevindt. Bij verliefde mensen "gaat het licht daar uit", wat de uitdrukking "liefde maakt blind" neurologisch ondersteunt. Het weten wat mentaliseren is, is dus niet voldoende om het in een emotioneel geladen situatie ook te kunnen. Een belangrijk principe is dat wanneer mensen zich niet gezien of gehoord voelen, hun vermogen om zich in de ander in te leven sterk vermindert, omdat de eigen behoefte aan erkenning dan voorop staat. Oorzaken en Herkenning van Verminderd Mentaliserend Vermogen De ontwikkeling van het mentaliserend vermogen is niet aangeboren, maar wordt gevormd in de kindertijd en is sterk verbonden met veilige hechting. Mensen die onveilig gehecht zijn, hebben dit vermogen vaak minder goed ontwikkeld. Het goede nieuws is echter dat het later in het leven alsnog aangeleerd en versterkt kan worden, bijvoorbeeld door contact met een veilig gehechte partner of met behulp van een coach. René signaleert met spijt een maatschappelijke trend van toenemende polarisatie en afnemende bereidheid om zich in anderen te verdiepen, versterkt door social media-algoritmes. Een verminderd mentaliserend vermogen is te herkennen aan het gebruik van absolute, niet-mentaliserende uitspraken, zoals "dat is toch logisch?" of "dat hoor je niet te doen". Deze uitspraken duiden erop dat iemand niet verder reflecteert, wat overigens meestal niet een bewuste keuze is. René benadrukt dat iedereen 'blinde vlekken' heeft: specifieke gebieden waarop het mentaliserend vermogen minder sterk is. Strategieën voor het Stimuleren van Mentaliseren in Coaching Voor coaches die werken met cliënten die moeite hebben met reflecteren, is de 'niet-wetende houding' een cruciale strategie. Dit houdt in dat de coach bewust niet te snel 'begrijpt' wat de cliënt zegt en een oprecht nieuwsgierige houding aanneemt. Hoe minder snel de coach het snapt, hoe meer de cliënt wordt aangezet tot reflectie. De kern van de aanpak is de combinatie van erkenning voor het gevoel van de cliënt en het inhoudelijk niet direct begrijpen van het verhaal. Om feedback te geven op het gedrag van een cliënt, is het effectief om eerst toestemming te vragen, dan het eigen gevoel te delen en tot slot de cliënt te vragen of hij/zij zich daar iets bij kan voorstellen. De essentie van mentaliseren is 'een pas op de plaats maken': een moment van rust nemen om te reflecteren op eigen gedachten en gevoelens alvorens te reageren. Toepassing van Mentaliseren in Teams Ook in teams kan het mentaliserend vermogen worden gestimuleerd, maar een cruciale voorwaarde is het hebben van een 'contract' of commitment van het team om hieraan te werken. Een leidinggevende kan dit commitment creëren door expliciet aan te geven te willen reflecteren op de onderlinge omgang en de manier waarop men zich in elkaar inleeft. Een zeer effectieve en concrete interventie in een teamdiscussie is om van de teamleden te vragen om, voordat ze hun eigen mening geven, eerst het betoog van de vorige spreker samen te vatten en te controleren of de samenvatting klopt. Dit dwingt tot actief luisteren en inleven. Een stap verder is om teamleden te vragen het gevoel achter de boodschap van de ander te erkennen, zonder het er inhoudelijk mee eens te hoeven zijn. Dit is vaak "hogeschoolwerk" voor teams, zeker in de hectiek van alledag, maar uiterst waardevol om de onderlinge verbinding en het begrip te vergroten. Dit principe is ook relevant voor management, dat vaak waardering toont met bonussen, terwijl medewerkers meer behoefte hebben aan persoonlijke aandacht en begrip. Over René Meijer René is gerenommeerd auteur, opleider en coach. Samen met Judith Budde is hij eigenaar van Opleidingscentrum Het Balkon (https://hetbalkon.nl/) en de Voice Dialogue Academie (https://www.voicedialogue-academie.nl/voice-dialogue). Samen met Lex Mulder geeft hij dit jaar nog 2 open groepen opleiding Groepsdynamica, waarna hij op dit thema en op het thema van Mentaliseren alleen nog maar incompany opleidingen geeft. Samen met Peter Bleumer heeft René een boek geschreven over Mentaliserend Coachen (https://www.bol.com/nl/nl/p/mentaliserend-coachen/9200000051724484/?Referrer=ADVNLGOO002008N-S---PMAX-C-22291034858&gad_source=1&gad_campaignid=22291066997&gbraid=0AAAAAD5OnmOIyvZsV3I3fOTGbd_CkoXD9&gclid=Cj0KCQiAp-zLBhDkARIsABcYc6slCjlwf-geRq7WuAB14cBD1NI8smom29de1eb9oEWd42SWL83_LgQaAoP1EALw_wcB).

5. 

   30 Dec 2025

   #11 met Thom Verheggen: over eigenaarschap, ruimte én richting

   Inleiding Dit gesprek draait om eigenaarschap: verantwoordelijkheid nemen omdat het ertoe doet, niet omdat het moet. Gast Thom Verheggen, voormalig industrieel ontwerper en manager, verbindt zijn ervaringen en inzichten uit onder andere zijn boeken De Oplossingmachine en Hoort het of Helpt het. Centraal staat de spanning tussen regels en bedoeling, tussen snelle oplossingen en het versterken van het oplossend vermogen. Veel organisaties zeggen eigenaarschap te willen, maar organiseren vaak het tegenovergestelde: meer sturing, formulieren en protocollen die het “moeten” vergroten en het zelf nadenken verkleinen. Het gesprek verkent hoe leidinggevenden en professionals uit die reflex kunnen komen, leren werken met ruimte én richting, en het ongemak verdragen dat nodig is om eigenaarschap echt te laten verschuiven. Hoofdthema’s Eigenaarschap als kern van professioneel handelen Eigenaarschap betekent verantwoordelijkheid nemen vanuit verbinding met de bedoeling van het werk. Verheggen stelt dat motivatie en kwaliteit direct samenhangen met eigenaarschap. Tegelijk ondermijnen organisaties dit vaak onbedoeld door dicht te timmeren met voorschriften, tips en stappenplannen. Professionals reageren dan op wat “hoort” in plaats van op het vraagstuk waarvoor ze er zijn. Eigenaarschap vraagt daarom om vrijheid, maar ook om duidelijke verbinding met het gezamenlijke doel. De reflex van de oplossingsmachine Onder tijdsdruk en onzekerheid grijpen leidinggevenden snel naar sturen: extra regels, SMART-doelen en goedbedoelde adviezen. Dat voelt efficiënt, maar vergroot het “moeten” en verkleint het “willen”. Professionals gaan uitvoeren in plaats van denken. De oplossingsmachine is geen individueel falen, maar een systeemreflex waarin managers overnemen, staf aanscherpt en professionals volgen of klagen. Oplossing versus oplossend vermogen Een centrale vraag is of je werkt aan de oplossing of aan het oplossend vermogen. Korte termijn vraagt om antwoorden, lange termijn om het versterken van oordeelsvorming en eigenaarschap. Verheggen benadrukt dat dit begint met vertragen: stiltes laten vallen, nieuwsgierige vragen stellen en ongemak verdragen. Dat levert duurzame winst op, omdat teams leren beter te begrijpen waar het werkelijk om gaat. Ruimte én richting Autonomie is geen vrijblijvendheid. Vrijheid heeft richting nodig: missie, bedoeling en transparantie over keuzes. “De missie is de baas” betekent dat professionals binnen kaders werken en aanspreekbaar zijn op hun afwegingen en afstemming met anderen. De lat gaat omhoog: eigenaarschap betekent ook verantwoorden, feedback ontvangen en leren van blinde vlekken. Van oplossing naar vraagstuk Discussies blijven vaak hangen bij concrete oplossingen. Verheggen pleit voor een stap terug: waar gaat dit eigenlijk over, welke zorg zit hierachter, welke alternatieven zijn denkbaar? Pas wanneer het vraagstuk gedeeld is, kan het denken gezamenlijk worden en ontstaan er duurzamere keuzes. Verdieping en spanning Controle versus eigenaarschap Sturen komt vaak voort uit de behoefte aan controle en het vermijden van ongemak. Leidinggevenden voelen druk om te leveren en beslissen snel. Verheggen laat zien dat juist wachten, luisteren en vragen eigenaarschap kan laten verschuiven. Ruimte geven is niet risicoloos, maar niet ruimte geven evenmin. De vraag is niet alleen wat er mis kan gaan mét ruimte, maar ook wat er gebeurt zonder: verlies van motivatie, defensief gedrag en een focus op compliance. Kortetermijnfijn, langetermijnpijn Het voorschrijven van oplossingen lijkt efficiënt onder tijdsdruk, maar de langetermijnkosten zijn hoog: verzwakte professionele oordeelsvorming en toenemende afhankelijkheid van regels. Het gesprek blijft nuchter over risico’s. Niet alles kan zonder kaders, maar het vraagt bewuste afwegingen: wanneer helpt richting, wanneer helpt stilte, en wanneer belemmert een protocol het denken? Vrijheid en verantwoording Autonomie wordt soms verward met “doe wat je wilt”. Verheggen benadrukt juist de combinatie van ruimte, richting en transparantie. Vrijheid vraagt volwassen professionaliteit: kunnen uitleggen waarom je iets doet, afstemmen met anderen en bereid zijn bij te stellen. De vrijheid wordt zwaarder, maar de kwaliteit van werk en leren neemt toe. Ego en erkenning Een subtiel thema is de rol van ego. Leidinggevenden halen voldoening uit adviseren en zichtbaar bijdragen. Verheggen beschrijft de verschuiving naar tevreden zijn met resultaten die zonder jouw oplossing tot stand komen. Impact zit dan in vragen stellen, faciliteren en richting bewaken. Dat vraagt loslaten van status en een ander beeld van waarde toevoegen. Betekenis voor de praktijk Voor leidinggevenden betekent dit: blijf je afvragen of je werkt aan oplossingen of aan het oplossend vermogen. Vertraag, verdraag ongemak en stel vragen die denken openen. Bied richting via missie en kaders, maar neem het stuur niet over. Voor professionals: vraag bij opgelegde oplossingen waar dit eigenlijk een antwoord op is. Neem eigenaarschap over het vraagstuk, ontwikkel alternatieven en maak je afwegingen expliciet. Voor teams en staf: maak zichtbaar welk probleem procedures oplossen en wanneer ze niet helpen. Werk aan gedeeld begrip, niet alleen aan naleving. In overleg en besluitvorming loont het om eerst het vraagstuk te verhelderen, stille stemmen uit te nodigen en stilte functioneel te gebruiken. Afronding De kern is niet betere regels of slimmere tips, maar het versterken van gezamenlijk denken rond de bedoeling van het werk. Dat vraagt een andere reflex: van oplossen naar ontwikkelen, van controleren naar faciliteren, van moeten naar willen en kunnen. De open vraag blijft: waar zit in jouw context het echte vraagstuk, en welke keuze helpt niet alleen vandaag, maar juist morgen, om het oplossend vermogen van mensen te vergroten? Meer weten over Thom Verheggen? https://deontmanager.nl/ (https://deontmanager.nl/) Zijn boeken lezen? Hier zijn onze favorieten: - de Oplossingenmachine (https://www.boom.nl/management/100-12829_De-oplossingenmachine?gad_source=1&gad_campaignid=22328187295&gbraid=0AAAAApU_xq1D6YPIrLC6ra-Oh7sL97fjW&gclid=CjwKCAiAjc7KBhBvEiwAE2BDOTO2shwfZCDNb29Wh6NFWmqYbeY607ZwoRzcO51wSKhzdDvNyj9w0RoCXXEQAvD_BwE) - Hoort het of helpt het? (https://www.bol.com/nl/nl/p/hoort-het-of-helpt-het/9300000240352546/?Referrer=ADVNLGOO002008N-S--9300000240352546-PMAX-C-22294771678&gad_source=1&gad_campaignid=22294773253&gbraid=0AAAAAD5OnmM7SSgylXklD0HTh1EyejWcR&gclid=CjwKCAiAjc7KBhBvEiwAE2BDOfpO1ll2_iL2Kwz0vRFa8IB3nJax3O4R9vuqcojihjG2TRwDxbQSjxoC-7cQAvD_BwE)

6. 

   2 May 2025

   VIStival DEEL 2: hét festival van VIS

   In de tweede aflevering van de PodVIStival spreekt Phyleen weer 4 nieuwe sprekers: Tica Peeman, Onno Hamburger, John van der Meij en Niels Mattaar Harde bewijzen voor softe instrumenten - Tica Peeman Tica onderzoekt met een kritisch oog welke interventies in ons vakgebied werkelijk onderbouwd zijn door wetenschappelijk onderzoek. In haar lezing focust ze zich op besluitvorming in groepen – een thema dat volgens haar volgers met overweldigende meerderheid werd gekozen in een LinkedIn-poll. Tica legt uit waarom het onderwerp besluitvorming zo relevant is. In haar analyse stuitte ze op het fenomeen ‘hidden profile’: informatie die bij slechts één of een paar groepsleden bekend is en vaak niet gedeeld wordt, waardoor besluitvorming tekortschiet. We vertellen vooral wat we al weten aan elkaar en dan zijn we het ook heel erg over eens. Ze wil deelnemers vooral iets laten ervaren: “Ik wil echt een soort ervaringsoefening gaan doen om te voelen hoe het is om in groepen besluiten te nemen en waar je dan in kan trappen met z’n allen.” Daarbij neemt ze ook werkvormen uit Deep Democracy mee, maar benoemt ze dat niet alles daarbinnen even stevig is onderbouwd: “Daar zegt de wetenschap nog wel iets kritisch over...” Werkgeluk 3.0 - Onno Hamburger Onno gooit het over een andere boeg en kiest voor een experimentele workshop over het snijvlak van werkgeluk, zelfregie en kunstmatige intelligentie. Geïnspireerd door het boek Super Agency (dat in een gepersonaliseerde versie zijn naam op de kaft had staan), onderzoekt hij hoe AI mensen juist kan helpen om regie te nemen. “Het gevaar is ook dat AI ons dingen gaat afnemen, onze regie gaat afnemen.” Daarom wil hij deelnemers uitdagen om te verkennen: Hoe kunnen we die regie versterken? Wat is daarvoor nodig? Wat zijn valkuilen daarin? AI helpt hem persoonlijk al om ideeën sneller te concretiseren. Ik doe dat nu twee keer, drie keer, vier keer, vijf keer zo snel. Tegelijk erkent hij daarin de valkuil en wil hij juist beide kanten van die medaille samen met deelnemers onderzoeken. Zijn workshop belooft geen pasklare antwoorden, maar wel ruimte voor reflectie, gesprek en het ontwikkelen van nieuwe inzichten. Het hart: van baarmoeder tot werkplek - John van der Meij John richt zich dit keer niet op het brein, maar op een ander intelligent systeem: het hart. Hij maakt onderscheid tussen het fysieke hart en het symbolische of spirituele hart, en baseert zich op inzichten uit de neurocardiologie: “Het hart is de meest bijzondere spier.” Volgens John is het hart meer dan een pomp. Het bevat een netwerk van zenuwcellen die het vermogen geven tot zelfreflectie, iets dat geen ander orgaan kan. Dit heeft directe impact op hoe we onszelf en anderen aanvoelen, begrenzen en verbinden. In zijn workshop wil hij deelnemers laten ervaren wat het betekent om je hart te openen en te sluiten. Hij stelt dat mensen met veel werkgeluk dit vermogen goed beheersen: “Die kunnen dus gebruik maken van hun harte kracht... waarbij je invoelend bent naar de ander zonder alleen maar invoelend te zijn.” Niet kwetsbaarheid als permanente staat, maar als bewuste beweging tussen open en gesloten. Er is een geweldige tendens je hart zoveel mogelijk te openen. Terwijl blijkt dat mensen met veel werkgeluk, die kunnen op tijd openen en ook weer sluiten. Gut feeling - Niels Mattaar Niels deelt lessen uit zijn klimervaringen – en hoe die zich vertalen naar ondernemerschap. In zijn verhaal staan intuïtie, risicobeoordeling en besluitvorming onder druk centraal. “Je fysiek wordt heel erg bepaald door dat wat er in je hoofd gebeurt,” zegt hij. “Ik ben echt een slechte klimmer als ik bang ben om te vallen.” De parallel met ondernemerschap is duidelijk: “Jezelf niet gelijk laten beïnvloeden door angst en daardoor de rode draad kwijtraken is denk ik wel echt een skill.” Niels beschrijft intuïtie als het resultaat van ervaring. Hij onderscheidt stress van gezonde spanning, en benadrukt het belang van balans tussen fysieke paraatheid en mentale rust. Over zijn liefde voor de afdaling: Je maakt je voldoening op de heenweg en je geniet op de terugweg. Een mooie metafoor voor leiderschap: niet alleen gericht zijn op het doel, maar ook aandacht voor het proces én het nagenieten. Tot slot Op 11 & 12 juni is het VIStival. Een tweedaags festival vol inspiratie, plezier en verbinding. Doe mee aan workshops, lezingen en activiteiten waar je nieuwe dingen leert, ideeën opdoet en andere mensen ontmoet. Zorg dat je erbij bent, dit wil je niet missen! Tickets koop je op www.festivalvanvis.nl

7. 

   28 Apr 2025

   VIStival DEEL 1: hét festival van VIS

   In deze eerste aflevering van de PodVIStival spreekt Phyleen 4 sprekers: Ernst Dekker, Marleen Zonnenberg, René Meijer en Mattheis van Leeuwen. Inclusie van jezelf – Ernst Dekker Ernst neemt ons mee in het thema inclusie, niet als modeterm, maar als een persoonlijke ontdekkingsreis. Echte inclusie begint bij jezelf. Zelfs in een omgeving die "inclusief" lijkt, kun je je buitengesloten voelen – en dat hoort erbij. Inclusie en exclusie bestaan altijd naast elkaar, net zoals dag en nacht. Belangrijke inzichten: Inclusie betekent dat jouw behoefte aan authenticiteit én belonging wordt ingevuld. Voel je spanning? Adem rustig, voel waar het zit, geef het aandacht. Werk aan de winkel: sluit vrede met alle delen van jezelf, ook die je liever negeert. Persoonlijk leiderschap begint volgens Ernst bij de manier waarop je je eigen exclusiegevoelens herkent en ermee omgaat. Inclusie betekent dat jouw behoefte aan authenticiteit én belonging wordt ingevuld. Systemisch perspectief op jouw subpersonen – Marleen Zonnenberg Marleen breidt de bekende Voice Dialogue-methodiek uit met een systemische blik. Niet alleen inzicht krijgen in je subpersonen, maar ook in hoe ze zich onderling tot elkaar verhouden. Belangrijke inzichten: Verandering begint bij inzicht in je eigen innerlijke dynamiek Ontdek wie in jouw innerlijke team het voortouw neemt en wie de rem erop zet. Door je eigen patronen beter te begrijpen, kijk je vanzelf milder naar anderen. Het systemisch perspectief maakt interne dynamieken inzichtelijk en biedt handvatten om authentieker en effectiever te handelen in verandering. Verandering begint bij inzicht in je eigen innerlijke dynamiek Greep op onderstromen & Mentaliseren – René Meijer Greep op onderstromen: René neemt ons mee naar de vaak onzichtbare processen in teams: de onderstromen. Juist die bepalen vaak of veranderingen echt beklijven. Teams hanteren onbewust beperkende oplossingen en kunnen niet veranderen als er geen greep op onderstromen is. Door op voorhand te praten over angsten en blokkades, voorkom je dat nieuw gedrag wegzakt. Door op voorhand te praten over angsten en blokkades, voorkom je dat nieuw gedrag wegzakt. Mentaliseren Mentaliseren betekent: reflecteren op eigen gevoelens én je kunnen inleven in de ander. Zelfreflectie en inlevingsvermogen zijn geen losse vaardigheden, maar twee kanten van dezelfde munt. René benadrukt dat authenticiteit en échte betrokkenheid belangrijker zijn dan welke coachtechniek dan ook. 4 Essentiële inzichten uit de psychologie – Mattheis van Leeuwen Mattheis licht vier inzichten uit die elke leider, coach en HR-professional zou moeten kennen – maar die opvallend vaak vergeten worden in de praktijk. In dit interview geeft hij ze nog niet weg, maar hij licht wel een tipje van de sluier op en neemt ons mee in zijn thema's. Belangrijke inzichten: Maakbaarheid: Niet alles is maakbaar, en dat hoeft ook niet. Falen: Zonder fouten geen groei, hoe pijnlijk dat soms ook voelt. Geluk: Wat mensen echt gelukkig maakt, is vaak iets anders dan je denkt. Persoonlijkheid: Zelfkennis is je krachtigste instrument. Mattheis rekent ook af met hardnekkige psychologische mythes, zoals power posing, en onderstreept hoe belangrijk de relatie tussen coach en coachee is. Methodiek is mooi, maar verbinding en afstemming zijn de echte succesfactoren. Tot slot Alle sprekers raken hetzelfde fundament: échte ontwikkeling begint bij jezelf. Met nieuwsgierigheid, lef en een flinke dosis zelfreflectie. Wie een stap verder wil komen, moet bereid zijn zichzelf tegen te komen. Niet altijd makkelijk, maar uiteindelijk altijd de moeite waard. Op 11 & 12 juni is het VIStival. Een tweedaags festival vol inspiratie, plezier en verbinding. Doe mee aan workshops, lezingen en activiteiten waar je nieuwe dingen leert, ideeën opdoet en andere mensen ontmoet. Zorg dat je erbij bent, dit wil je niet missen! Tickets koop je op www.festivalvanvis.nl (www.festivalvanvis.nl)

8. 

   27 Feb 2025

   #10 met Sergio van der Pluijm: MGV en OGW op de werkvloer

   De verschillen Het verschil tussen motiverende gespreksvoering, oplossingsgericht werken en ACT gaat, heel platgeslagen, over het verschil tussen willen, kunnen en durven. Bij motiverende gespreksvoering (MGV) werk je met de ambivalentie van mensen: aan de ene kant willen ze iets wel en aan de andere kant willen ze iets niet. Je gaat verandertaal creëren. Als gespreksleider ben je hierin niet sturend. We weten dat mensen grote behoefte hebben aan autonomie en het nemen van autonome beslissingen. Om aan duurzame gedragsverandering te werken, zullen we daarom rekening moeten houden met die autonomie om intrinsieke motivatie te kunnen aanwakkeren. We zullen moeten respecteren hoe snel, op welke manier en in welke richting iemand verandert. Oplossingsgericht werken (OGW) focust zich meer op het zien van mogelijkheden en dit houdt rekening met het grotere systeem waarin mensen zich begeven. Hier bouw je met de ander aan een stip op de horizon. Je bent minder bezig met het uitzoeken van die ambivalentie en meer bezig met het omschrijven van een gezamenlijk doel op een zintuigelijk rijke manier. ACT gaat over het uitzoeken waar je goed in bent, wat je wil in het leven en op basis van de waarden die daar uit voortploegen ga je opnieuw vormgeven aan je leven om meer waardevolle betekenissen geven aan je bestaan. Motiverende gespreksvoering / Oplossingsgericht werken & een lerende organisatie Hoe verhoudt motiverende gespreksvoering zich tot het creëren van een lerende organisatie waarbij veel eigenaarschap en autonomie over het eigen ontwikkelproces bij de medewerker wordt gelegd? Sergio vraagt zich af of motiverende gespreksvoering als methodiek het meest passend is. Wel zegt hij dat de basishouding van grote waarde kan zijn. Sergio zou voor op de werkvloer de voorkeur geven aan het implementeren van oplossingsbericht werken omdat er in het werk meer sprake is van de ‘hoe-vragen’ zijn, die gaan dus meer over kunnen dan over willen. Oplossingsgericht aansturen Oplossinggericht aansturen is goed toepasbaar op de werkvloer. Dit gaat over heel helder zijn in wat je van iemand verwacht maar iemand wel de autonomie en vrijheid kunnen geven over de manier waarop die daar komt. De gesprekstechnieken uit OGW passen hier goed in. Link met de Learning Leap Sergio met Phyleen maken de link met motiverende gespreksvoering en de Learning Leap, waarbij iemand zelf beslist wat zijn of haar leer doel is. Maar wat doe je dan met medewerkers die niet willen ontwikkelen of geen leer doe willen formuleren als het kader van je organisatie wel is dat iedereen dat doet? Sergio vraagt zich af of er niet veel meer mensen zijn die niet per se iets tegen ontwikkelen hebben, maar die het gewoon anders noemen zoals spelen of experimenteren. Misschien moeten we daarvoor wel andere taal gebruiken. En wat doen we met de uitgebluste medewerker die niet wil ontwikkelen? Sergio denkt dat ook deze mensen niet per sé niet meer willen ontwikkelen, ze willen alleen het niet moeten. Hij haalt de uitspraak van Remco Claasen aan, over dat mensen wel willen veranderen maar ze willen niet veranderd worden. Wat áltijd mogelijk is en veel te weinig gebeurt: een betekenisvol gesprek met iemand voeren. Voor welke werkgever wil je door het vuur? MGV geeft je de taal en de tools om zo’n leidinggevende te zijn. Om iemand het gevoel te geven dat er naar hem / haar geluisterd wordt, iemand serieus wordt genomen, etc. Gaat wel samen met de investering tijd. Volgens Sergio is er geen luistertechniek zo geavanceerd als reflectief luisteren uit MGV. Een vraag stuurt het gesprek in een bepaalde richting. Een reflectie verdiept op het onderwerp. Hier zit ook de link met eigenaarschap. Mensen leren om op hun eigen thema’s te verdiepen en af te pellen. Ook uit OGW kennen we een techniek die eigenaarschap helpt vergroten: het probleem intern maken. Sergio en Phyleen bespreken casuïstiek, geven voorbeelden van vragen en reflecties en analyseren hoe dit anders is dan hoe veel gesprekken gewoonlijk gaan. Hoe kies je welke methodiek je toepast Omdat de meeste mensen best gemotiveerd zijn (en je dus minder hoeft te werken met ambivalentie en het willen) en omdat mensen in het werk onderdeel zijn van een groter systeem, raadt Sergio aan vooral oplossingsgericht werken te leren voor op de werkvloer. Uit de MGV is het wel mooi als je het reflectief luisteren kan toepassen en ambivalentie een beetje snapt. Een klein stapje Wat kun je als leidinggevende doen? Vind je manier om bekend te worden met de methodiek en ga vooral veel experimenteren! Sergio geeft de luisteraar ook nog concrete tips, waaronder: als iemand klaagt, in plaats van daarop door te vragen, vraag eens ‘en wat zou je daarvoor in de plaats willen?’ Meer weten of echt leren hoe je dit doet? Luister de podcast van Sergio: Coachen 3.0 (https://app.springcast.fm/podcast/coachen-30) Of kijk op www.bewezeneffect.nl (www.bewezeneffect.nl)

9. 

   2 Dec 2024

   # 9 Stress & burn-out

   Coaching expert Jolanda explores the complexities of burn-out, from its different forms to the impact of societal expectations and the importance of self-care in managing stress and recovery.

10. 

    4 Oct 2024

    #8 Psychologische (on)veiligheid

    Onze gast is Ernst Dekker. Hij houdt zich in zijn werk bezig met veiligheid, inclusie en leiderschap. Phyleen interviewt Ernst en Tica over hun werk in het herstellen van psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid en onveiligheid Waar gaat het dan precies over? Ernst noemt het werk van Amy Edmunson en definieert dit als een omgeving waarin je je mening durft te poneren, zonder dat je bang bent dat het consequenties heeft voor je positie, functioneren of carrière. Het gevaar van het trekken van de psychologische onveiligheid kaart “Het meest onveilige dat je kunt doen is roepen dat het hier onveilig is”, zo schreef Tica eerder al eens. De kaart wordt getrokken, vanaf dan ben je schuldig totdat bewezen wordt dat je onschuldig bent. Noemen dat het onveilig is, is abstract. Dat betekent dat er makkelijk met die term gegooid kan worden, maar er zit vaak een complexe wereld achter die (nog) niet is uitgezocht terwijl er al wel veel mensen bij worden betrokken. Herstelwerk Het herstellen van psychologische veiligheid is een veelzijdig proces. Dat gaat niet alleen over kijken naar ‘daders’ en ‘slachtoffers’ maar zeker ook over het betrekken van omstanders. Zij hebben vaak ook een hoop leed geleden en vormen een belangrijke rol in het herstelproces. Voor Ernst en Tica is het zeer waardevol om deze processen samen te begeleiden. Dat vraagt als eerste dat het tussen de begeleiders extreem veilig is. Daarnaast, is het bij jezelf schoon? Als er eigen thema’s worden aangeraakt, die bij jou resoneren en je in het systeem meeneemt. Het begeleiden vraagt ook om echte rolzuiverheid en vertrouwen op je onderbuikgevoel. Toestemming om het samen niet te weten Samen met de opdrachtgever onderzoeken Ernst en Tica wat er aan de hand is en wat er dan nodig is. Samen opereren ze in de ‘tussentijd’, in de luwte. Een opdrachtgever zal de begeleiding vertrouwen en professionele ruimte moeten geven en begeleiders zullen de moed moeten hebben om hun observaties en onderbuikgevoel terug te geven. ‘Dé waarheid bestaat niet’ Men heeft te leren om naar elkaars waarheid te luisteren, zo zeggen Ernst en Tica. Dat gaat over de bereidheid om naar de waarheid van de ander te luisteren en de bereidheid om je eigen waarheid te spreken. Iedereen heeft iets verloren en dus heeft iedereen te rouwen. Als dat niet een plek krijgt, zal het altijd terugkomen het systeem in. Zonder een schuldige aan te wijzen en met het begrip dat iedereen een bijdrage in zijn of haar waarheid heeft. Tot men het kan aanvaarden en weer naar de toekomst kan kijken. Meer Ernst? www.ernstdekker.nl (http://www.ernstdekker.nl) Meer VIS? www.vistrainingen.nl

11. 

    3 May 2024

    #7 Vitaliteit

    In deze podcast praten Tica en Phyleen over vitaliteit. Wiens verantwoordelijkheid is het om de vitaliteit van medewerkers te waarborgen en wat kan je als organisatie doen? ‘Straks, als het weer overzichtelijk is…’ We horen veel dat mensen weer open staan om te leren, of weer voor zichzelf gaan zorgen, als ‘het weer wat rustiger’ is. Maar gaat dat ooit gebeuren? En is dat de juiste volgorde? Wiens verantwoordelijkheid is het? Wie draagt de verantwoordelijkheid voor vitale medewerkers? Moet de medewerker dit zelf doen, of heeft de leidinggevende hierin een taak? Hoewel een medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar eigen leefstijl, heeft een organisatie wel een taak om iets te doen met signalen van niet-vitale medewerkers. Als organisatie kun je wel stimuleren dat mensen vitaal zijn. Als je niet meer vitaal kunt zijn Als mensen onder hoge druk werken en veel stress ervaren, is het brein niet in staat om helder aan te geven waar het behoefte aan heeft om weer vitaler te worden. Soms kun je die verantwoordelijkheid dus zelf niet dragen. Organisaties kunnen dan helpen door goede doorverwijzingen te doen, om te begrenzen voor iemand – hoewel dit ook een tricky balans is. Vooral belangrijk: als je iets signaleert, ga het gesprek aan met iemand! Wat is de norm: begrenzen of jezelf de takke werken? Als je als organisatie kunt inbedden in de formele systemen en structuren dat mensen zelf aan de bel trekken als ze zich verminderd vitaal voelen, stimuleer je dus dat medewerkers zelf die verantwoordelijkheid oppakken. De vraag is ook wel gedrag je stimuleert: welke mensen krijgen applaus in jouw organisatie, de medewerkers die begrenzen of de medewerkers die net iets te hard werken? Voorbeeldgedrag, als altijd, draagt ook bij aan het creëren van een norm. Zijn de leidinggevenden een voorbeeld als het gaat om zelfzorg, of werken ze zich drie slagen in de rondte en gaan ze als laatste naar huis? Ongezonde ventielen Hoe gaan mensen om met de stress van het werk? Zijn dat gezonde of ongezonde ventielen? Hoe kunnen mensen ontladen en hoe kan een organisatie hieraan bijdragen? Eerst rust in de tent We weten dat ons brein niet in staat is bepaalde functies uit te voeren als de stress te hoog is. Ga dan dus ook niet aan mensen waar het slecht mee gaat, allerlei moeilijke vragen stellen. Zelfs ‘wat heb je nodig’ kan dan een ingewikkelde vraag zijn. Dus wat doe je dan..? Interventies Wat helpt nou in het algemeen om vitaliteit te waarborgen? Denk aan minder vergaderen! En natuurlijk onze Rebootcamp… ;-)

12. 

    22 Dec 2023

    #6 Over de Lerende Organisatie, het waarom en vooral het hoe

    In deze podcast bespreken Tica en Phyleen het concept dat door Peter Senge in 1990 de wereld in heeft gebracht: de lerende organisatie. Aan de hand van zijn 5 leerdisciplines en een aantal door hem gedefinieerde ‘leerstoornissen’, bespreken we wat wij tegenkomen in het begeleiden van organisaties die graag ‘lerend’ willen worden. Waarom wil je een lerende organisatie worden? Volgens Tica en Phyleen is het een basisvoorwaarde om vooruit te komen. Om mee te kunnen bewegen met de veranderingen die er continu zijn in de wereld van nu. Veel discussie over het waarom is er eigenlijk niet. Maar dan: hoe wordt je het, een lerende organisatie? Leervoorwaarden Peter Senge definieert 5 leerdisciplines. Tica en Phyleen gebruiken graag het woord ‘voorwaarden’: 1. Meesterschap: gaat over naar jezelf kunnen kijken. Geen tijd voor? Het hoort bij je werk! Meesterschap als onderdeel van de lerende organisaite gaat over het bewust worden van je eigen gedrag en het effect ervan. 2. Mentale modellen: door welke bril kijk je naar de wereld? Welke parallelle processen zijn er te herkennen tussen je primaire proces en gedrag en cultuur op de werkvloer? Omdat je als organisatie altijd maken hebt met een context en je omgeving, passen standaard modellen van een lerende organisatie niet. De uitspraak ‘fouten maken mag’ is daarom ook niet zo op iedere organisatie van toepassing. En noem je het ‘fouten maken’ of ‘experimenteren’? Op welke vlakken kan dat wel en op welke eigenlijk niet? 3. Gemeenschappelijke visie: dit zorgt voor de energie om met leren aan de slag te gaan. Het zou mooi zijn als iedereen mag bijdragen om hier invulling aan te geven en te vertalen naar gedrag. 4. Teamleren: gaat over elkaar helpen. Werk en inhoud krijgt vaak voorrang op leren, maar wanneer of waar kan het dan wel? Leren hoeft niet in je thuisteam, dat kan ook met een leerteam. Het zou wel mooi zijn als leren onderdeel kan worden van het plan of de visie van je thuisteam! 5. Systeemdenken: wat is het systeem dat gedrag in stand houdt? Wat zijn de patronen in deze organisatie? Dat onderzoeken kan leren bevorderen. Dat gaat over lange termijn denken. Als bureau dragen we bij aan dit onderdeel van de lerende organisatie door patronen terug te geven aan organisaties. Dat vraagt soms om dapper te zijn! Leerstoornissen Wat belemmert een lerende organisatie juist? Welke systeemfouten zijn er te herkennen? 1. Eerst doen, dan denken: door Peter Senge genoemd ‘de illusie van daadkracht’. Vaak is het een reflex om te gaan rennen, om veel te fixen. De superman die door de gang rent krijgt applaus. Maar er wordt weinig stil gestaan bij wat nou echt de juiste oplossing is. Als je maar blijft fixen, leer je daar niks van. 2. ‘Ik ben mijn beroep’: wie zijn mensen nog zonder hun werk? Ben je bereid om niet alleen naar je functioneren, maar ook naar jezelf als mens te kijken? Je tikt het niet af in een plan Een lerende organisatie word je niet in een training, dat tik je niet af in een plan. Je gaat het aan met veel mensen en processen. Dat gaat niet over komend jaar, maar is een duurzaam verhaal. En dat vraagt veel tijd en geduld… Meer weten of samen met ons bouwen aan je eigen Lerende Organisatie? Je mag ons altijd mailen op info@vistrainingen.nl!

13. 

    21 Nov 2023

    #5 Over talentenprogramma's, randvoorwaarden en over wat je met extreem talent kan doen

    In deze PodVIS praten Tica en Phyleen over talentenprogramma: wat is de zin en onzin ervan en wat zijn belangrijke voorwaarden om het te laten slagen? Waarom een talentenprogramma? Er zijn meerdere redenen te bedenken om een talentenprogramma te starten binnen je organisatie. Het doel hiervan bedenken is belangrijk voor de opzet en de werving van je mensen. Verschillende redenen kunnen zijn: Om mensen te kunnen doorontwikkelen en te behouden binnen de organisatie Mensen klaarstomen voor een rol als leidinggevende Voor de nieuwe generatie, die aan zichzelf wil kunnen werken binnen hun loopbaan en dit als voorwaarde zien om ergens wel of niet te gaan werken. Een slechte reden voor een talentenprogramma is om mensen bezig te houden. Als er weinig commitment vanuit een organisatie is om het programma in te bedden of iets te doen met het talent dat eruit voortvloeit, is het eigenlijk al gedoemd te mislukken. Randvoorwaarden Er is wel een aantal randvoorwaarden voor een geslaagd talentenprogramma. De belangrijkste twee zijn de volgende: Inbedden in organisatie: zorg dat het geen losse flodder wordt, maar echt is verankerd in de organisatie. Verwachtingsmanagement: ligt er een functie klaar voor de talenten die het programma hebben afgerond? Of zijn er op z’n minst gesprekken mogelijk? Want wat gebeurt er anders met ‘teleurgestelde talenten’? 2 categorieën programma’s Qua opzet, inhoud en selectie van deelnemers is het goed te bedenken om welke categorie programma het gaat: Programma’s die opleiden tot een specifieke functie, vaak management Programma waar talent ontdekt & ontwikkeld wordt. Verschil met persoonlijk leiderschap? Meer inzoomen op wat heb ik in huis en hoe wil ik dat inzetten. Extreem veel talent Wat doe je met de mensen die extreem veel talent blijken te hebben? Deze mensen vinden soms weinig uitdaging, zowel in hun werk als in dit soort programma’s. Wat moet je er als organisatie mee? Organisaties kiezen soms talenten waar ze al veel van hebben. Maar dat gaat de organisatie niet veel verder brengen. Een idee van Tica: stop alle enorm talentvolle mensen in een groep en vorm een schaduwdirectie. Een schaduwdirectie kan kritisch kijken naar patronen binnen de organisatie en hier voorstellen in doen. Maar hoe kies je die extreem talentvolle mensen dan? Dat zijn de mensen die vaak klein worden gehouden, waar leidinggevenden zelfs een beetje bang voor zijn. Durf jij ze te zien? Onderdelen van een talentenprogramma Starten met een tweedaagse. De groep wordt hier een groep en daardoor kunnen ze meer met en van elkaar leren. Coachgesprekken tussendoor Aanspreken als de groep lui wordt Leergroepen creëren, die ook buiten het programma om nog met elkaar kunnen blijven leren Ontwikkeldoelen scherp krijgen. Duurt vaak wel 2-3 gesprekken ‘Wie ben jij zonder je werk?’ is een vraag die we vaak stellen aan talenten. Wie ben je als mens, wat zet je allemaal niet van jezelf in wat je ook kan, omdat je zo verstrikt zit in je werk? We leren talenten om als mens tevoorschijn komen, ook als je altijd gewaardeerd bent als beste jongetje of meisje van de klas. In dat kader nemen we onze groepen ook graag mee naar Fares (zie vorige podcast). Belangrijkste tip aan organisaties Ga niet over één nacht ijs met je programma in elkaar zetten. Verbinding met organisatie is superbelangrijk, zodat het echt is ingebed. www.vistrainingen.nl

14. 

    14 Aug 2023

    #4 Fares Boustanji over de verbinding met jezelf als basis voor veiligheid

    Als we het hebben over het werk van Fares Boustanji en de thema’s die dat raakt, komen we al snel in een wereld van gevoel, energie en uitstraling. Toch proberen we in deze aflevering woorden te geven aan iets dat een heel ervaringsgerichte manier van leren over jezelf is: Fares werkt met roofvogels. En hoe bijzonder / magisch / vreemd dat ook lijkt, veel van onze groepen (en wijzelf!) hebben hier praktische en essentiële lessen geleerd en handvatten opgedaan. Thema's De sessies met de roofvogels van Fares gaan over overkoepelende thema's als begrenzen, positie innemen, ruimte geven en nemen en leiderschap. Maar er is maar één thema waar het allemaal mee begint: voelen. Voelen Het gaat bij Fares over ‘voelen’. Maar niet over ‘gevoelens’. Dat is een groot verschil. Het gaat over het voelen van je lijf, wat veel mensen zijn kwijtgeraakt. We luisteren niet meer naar signalen van het lijf dat zegt dat er iets aan de hand is. Volgens Fares is het voelen van je lijf ook het begin van de connectie met jezelf herstellen: weten wie je bent en wat je behoeftes zijn. Vogels Bij de vogels kan je je niet verschuilen achter woorden en lichaamstaal. De vogels zijn gevoelig voor wat je uitstraalt en of dat congruent is met je binnenwereld. Die feedback krijg je direct van ze terug. Maar zijn vogels dan overgevoelig? Wij mensen zijn net zo gevoelig als vogels, zegt Fares, alleen laten we ons continu verstoren door de ruis in onze kop. We zijn met aandacht bij de omgeving en de ander en we raken de verbinding met onszelf kwijt. We voelen dan niet meer voelen wie we zijn. Onveilige mensen Fares merkt op dat er veel onveilige mensen zijn. Hij doelt dan op mensen die continu in hun omgeving zijn ingetuned. Doe ik het goed? Wat mag ik doen en voelen? De aandacht ligt buiten zich, bij de ander, en niet meer bij zichzelf. Zij zijn veel te veel bezig met ‘hoe kan ik voldoen’. Maar zorgen zij voor een ander vanuit verbinding met jezelf of zonder? Je bent veilig voor de ander als je bent wie je bent, zo zegt Fares. Je continu aanpassen aan de omgeving zorgt voor onveiligheid. Meer? Meer weten over Fares en zijn werk? Hier (https://mtsprout.nl/leiderschap/management/hoe-roofvogels-je-leiderschap-tonen) lees je een mooi interview met hem en hier (http://www.rebird.nl) vind je zijn website. Ook kun je hier (https://www.npostart.nl/de-les-van-valkenier-fares-boustanji/24-03-2020/POMS_NTR_16044818) Fares zien bij Dreamschool!

15. 

    7 Jul 2023

    #3 Over leidinggeven als vak, met vaardigheden die te leren zijn en leidinggevenden die af en toe door de APK mogen

    In deze aflevering praten Tica en Phyleen over leidinggeven. Volgens VIS is leidinggeven er een verschil tussen leidinggeven en leiderschap: dat laatste is een houding, mindset (dat zeker vertaald kan worden naar gedrag) en is los van taak en functie. Het eerste – leidinggeven dus – is een vak. En een vak kan je leren. Wat we zien We zien dat leidinggevenden in organisaties vaak zijn doorgestroomd omdat ze het beste jongetje of meisje van de klas waren. Daardoor komt er iemand op een leidinggevende functie die keigoed is op de inhoud. Precies daar zit het probleem, want een leidinggevende kan maar beter uit de inhoud blijven als je wil dat ze niet gaat lopen micromanagen… Zie het daarom ook als een red flag in een sollicitatieprocedure! Iemand is verliefd op de inhoud? Next! Leidinggeven als vak Leidinggeven is een praktisch beroep. Er vallen allerlei vaardigheden onder die goed te aan te leren en te trainen zijn. Denk bijvoorbeeld aan het voeren van slecht nieuws en ontwikkelgesprekken, medewerkers aanspreken op gedrag of omgaan met weerstand. Die vaardigheden kun je on the job leren, maar voor een deel ook echt vooraf in trainingen of opleidingsprogramma’s. Een Leidinggevende-APK Maar die vaardigheden kunnen ook verdwijnen als iemand al langer in een leidinggevende functie zit. Voor iedereen, en dus ook voor een manager, is het logisch om op een zeker punt terecht te komen in vaste patronen, gewoontes en structuren. Wij pleiten daarom voor af en toe een ‘leidinggevende-APK’; even door de keuring. Beetje aanscherpen of bijsturen waar nodig, en dan kan je er weer een tijdje mee vooruit. Talk about voorbeeldgedrag! Monkey see, monkey do… Voorbeeldgedrag Dat is misschien toch wel het belangrijkste inzicht dat we leidinggevenden meegeven: medewerkers doen niet wat de baas zegt, ze doen wat de baas doet. Dus wees je bewust van welk gedrag gezien en dus nagedaan wordt… Benieuwd naar Tica’s tip van de week? Dan moet je toch echt even de hele aflevering luisteren…

16. 

    16 Jun 2023

    #2 Over waarom organisaties zoveel persoonlijk leiderschap van medewerkers vragen en hoe ze dat het beste kunnen doen (of hoe niet)

    Tica en Phyleen praten over één van de meest getrainde thema’s wat tegelijkertijd óók een vaag begrip is: persoonlijk leiderschap. Waarom vragen organisaties dat van hun mensen? Op welke manier kun je dat het beste stimuleren en wat moet je vooral niet doen? De vaagheid rondom persoonlijk leiderschap Want wat is het nou precies? We zien dat veel organisaties vragen van medewerkers dat ze persoonlijk leiderschap laten zien, maar dat de praktische vertaalslag ontbreekt. Wat moeten mensen dan doen? Welk gedrag hoort daarbij en welk gedrag juist niet? We leven met betrekking tot persoonlijk leiderschap in een uitdagende tijd: mensen werken veel thuis, krijgen meer vrijheid én tegelijkertijd wordt er dus veel persoonlijk leiderschap gevraagd. Hoe verhoudt zich dat tot elkaar? Wat is het volgens ons? Persoonlijk leiderschap heeft volgens VIS te maken met jezelf kennen, bewuste keuzes maken, zoeken naar mogelijkheden, voorbeeldgedrag laten zien. Persoonlijk leiderschap is bij ons het begin van veel trajecten en vaardigheden: kun je jezelf managen, voordat je een ander managet, bijvoorbeeld? Cirkel van 8 Ons mooiste model om praktische invulling te geven aan persoonlijk leiderschap is de Cirkel van 8. Het geeft taal om met elkaar te bespreken wat we doen in lastige situaties en hoe we onszelf daarin managen. Het brengt inzichten en praktische handvatten om uit je automatische patronen te stappen en nieuwe, moedige keuzes te maken.

17. 

    16 Jun 2023

    #1 Over het ongunstige effect van feedback en waarom leerversnellers wel werken

    In deze eerste aflevering praten Tica en Phyleen over het onderzoek van VIS naar de zin en onzin van feedback. Als het brein zulke negatieve associaties met dat woord heeft, wat werkt dan wel? Ze onthullen hun oplossing: de drie stappen van de leerversnellers. Waarom geen feedback meer Met de groep onderbouwd trainen heeft VIS onderzocht waarom feedback toch zo vaak niet werkt. Wat blijkt: feedback geven we vaak ongevraagd, niet specifiek en zeker niet doelgericht. Het brein van de ontvanger raakt in paniek en schiet in een modus (zoals een freeze, fight of flight) waarin de feedback niet aankomt en er dus ook niets mee gebeurt. We zijn feedback ook voor van alles gaan gebruiken, waardoor de term zo vervuild is dat we al jeuk krijgen als we het horen. ‘If you want to put people on edge, tell them they will receive some feedback. Or, just as bad, tell them they'll be giving feedback.’ Verschil tussen aanspreken en ontwikkelen Maar feedback was toch een cadeautje? ‘Ik zeg het gewoon voor jou hè, doe er verder mee wat je wil’. Als dat laatste het geval is en het de gever echt niet uitmaakt wat ermee gebeurt, dan moeten we iets anders doen. We maken daarom een onderscheid in aanspreken op gedrag en iets dat we zeggen voor iemands ontwikkeling. Dat laatste zijn we leerversnellers gaan noemen. Leerversnellers als oplossing Er wordt een onderscheid gemaakt tussen iemand aanspreken op gedrag (vanuit de zender) en iemand iets teruggeven in het kader van zijn/haar ontwikkeling (vanuit de vrager). In dat laatste geval gebruikt VIS tegenwoordig geen feedback meer, maar de drie stappen van hun leerversnellers: 1) Leerdoelen stellen 2) Leermomenten creëren en bespreken 3) Leerversnellers vragen Contact Meer weten over het onderzoek? vistrainingen.nl/weten/ (https://vistrainingen.nl/weten/) We geven ook toffe trainingen over leerversnellers! Daar meer over weten? Neem dan contact met ons op via info@vistrainingen.nl

Reach and audience

Public platform figures. Ratings count people who left a rating, not total listeners.

Spotify

5.0 / 5

4 ratings