ErfolgsZeit - Für alle, die Personal neu denken

About ErfolgsZeit - Für alle, die Personal neu denken

ErfolgsZeit – Für alle, die Personal neu denken Wie gelingt erfolgreiche HR-Arbeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt? In ErfolgsZeit sprechen Dina Gärter und Cedric Lachmann mit spannenden Gästen über aktuelle HR-Themen, Best Practices und innovative Ansätze. Erfahre, wie du HR-Prozesse optimierst, Transformation gestaltest und dein Unternehmen fit für die Zukunft machst – mit praxisnahen Tipps und inspirierenden Impulsen. Jetzt reinhören und Personalarbeit neu denken! 🚀 Mehr über uns und unser Wirken findest du unter www.thewhyguys.de und www.zukunftskomplizin.de

Publisher

Cedric Lachmann | Dina Gärtner

Category

business

Language

de

Explicit

No

First episode

18 Aug 2025

Latest episode

9 Oct 2026

Latest episodes

13 episodes in the feed.

1. 

   9 Oct 2026

   Raus aus dem Imposter-Modus: Menschen sehen, nicht nur Qualifikationen

   Was passiert, wenn wir bei Menschen weniger auf Abschlüsse und formale Qualifikationen schauen – und stattdessen stärker darauf, was sie wirklich können? In dieser Folge sprechen wir mit Nicole Otten, Personalreferentin bei der ise GmbH. Ihr eigener beruflicher Weg ist alles andere als geradlinig: Mit 16 begann sie eine Ausbildung bei der Polizei, später arbeitete sie bei einem Bildungsträger und heute ist sie als erfahrene HR-Generalistin im Personalbereich tätig. Wir sprechen darüber, warum Lebensläufe nicht immer zeigen, welches Potenzial tatsächlich in Menschen steckt, welche Rolle Kompetenzen jenseits von Diplomen spielen und warum es sich für Unternehmen lohnen kann, bei Recruiting und Personalentwicklung auch ungewöhnliche Wege zu gehen. Nicole bringt dabei vor allem eine sehr praxisnahe Perspektive mit – und ein gutes Gespür für die Bedürfnisse von Mitarbeitenden und Führungskräften. Außerdem geht es um das Impostor-Phänomen: dieses Gefühl, trotz objektiver Erfolge eigentlich gar nicht so kompetent zu sein, wie andere glauben – verbunden mit der Sorge, irgendwann „aufzufliegen“. Ursprünglich wurde das Phänomen von Pauline Clance und Suzanne Imes 1978 beschrieben. Neuere Forschung zeigt, dass solche Erfahrungen keineswegs nur Frauen betreffen und auch im Arbeitskontext eine relevante Rolle spielen. Und natürlich gibt es wieder unsere Schätzfrage: Wie hoch war 2024 die Quote der vorzeitig gelösten Ausbildungsverträge in Deutschland? Die Auflösung: 29,7 Prozent. Insgesamt wurden 2024 rund 159.000 Ausbildungsverträge vorzeitig gelöst. Wichtig dabei: Eine Vertragslösung ist nicht automatisch gleichbedeutend mit einem endgültigen Ausbildungsabbruch – beispielsweise kann anschließend ein neuer Ausbildungsvertrag in einem anderen Betrieb oder Beruf abgeschlossen werden. Quellen & weiterführende Literatur Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB): Datenreport zum Berufsbildungsbericht 2026 – Vertragslösungsquote 2024: 29,7 %. Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB): Vertragslösungen im Spiegel der Statistik – Erläuterungen zur Berechnung und Interpretation der Vertragslösungsquote. Clance, P. R. & Imes, S. A. (1978): The Impostor Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247. Bravata, D. M. et al. (2020): Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: a Systematic Review. Journal of General Internal Medicine, 35, 1252–1275. Die Review umfasst 62 Studien mit mehr als 14.000 Teilnehmenden und zeigt zugleich, wie stark die berichteten Häufigkeiten je nach Messmethode schwanken. Gullifor, D. P. et al. (2024): The impostor phenomenon at work: A systematic evidence-based review, conceptual development, and agenda for future research. Journal of Organizational Behavior, 45(2), 234–251. Besonders interessant für die Einordnung des Phänomens im Arbeits- und Organisationskontext.

2. 

   28 Jul 2026

   Digital HR Excellence: Recruiting verbessern und HR strategisch wirksam machen

   Digital HR Excellence: Recruiting und strategische HR-Arbeit verbinden Warum bleiben passende Bewerbungen aus, obwohl Stellen längst ausgeschrieben sind? Und wie gelingt es HR, neben dem operativen Tagesgeschäft auch strategisch wirksam zu werden? In dieser Spezialfolge von ErfolgsZeit stellen wir unsere neue Weiterbildung Digital HR Excellence vor. Zu Gast sind die beiden durchführenden Trainer Peter Hoffmann und Dina Gärtner. Peter bringt seine Perspektive auf moderne Personalgewinnung ein: Wie können Unternehmen ihre Außenwirkung, Stellenprofile, Recruiting-Kanäle und Bewerbungsprozesse gezielt verbessern? Dina richtet den Blick auf die strategische Seite: Welche Rolle soll HR im Unternehmen einnehmen, wie entsteht eine tragfähige HR-Strategie und wie lassen sich Personalthemen gegenüber Geschäftsführung und anderen Stakeholdern überzeugend vertreten? Wir sprechen darüber, was die Weiterbildung von klassischen Seminaren unterscheidet, welche Rolle Digitalisierung und KI spielen und wie die Teilnehmenden an konkreten Herausforderungen aus ihrem eigenen Unternehmen arbeiten. Praxisphasen, persönliche Begleitung und individuelles Coaching sollen dafür sorgen, dass nicht nur Wissen vermittelt, sondern die Umsetzung im Arbeitsalltag unterstützt wird. Die beiden Schwerpunkte können dabei unabhängig voneinander besucht werden. Zum Abschluss beantworten Peter und Dina die wichtigsten Fragen rund um Zielgruppe, Ablauf, Zeitaufwand, Förderung und Teilnahme. Die Schätzfrage der Folge: Wie viel Prozent der Unternehmen bewerten den bisherigen Nutzen von KI im HR-Bereich als „hoch“ oder „eher hoch“? Grundlage ist die Randstad-ifo-HR-Umfrage aus dem dritten Quartal 2025. Nur 17 Prozent der befragten Unternehmen bewerteten den bisherigen Nutzen als „hoch“ oder „eher hoch“, weitere 19 Prozent sahen bislang gar keinen Nutzen. (ifo Institut (https://www.ifo.de/fakten/2025-09-11/ki-im-hr-bereich-groesster-nutzen-bei-administrativen-prozessen)) Mehr zur Weiterbildung und Anmeldung: Digital HR Excellence bei The Why Guys (https://www.thewhyguys.de/digital-hr-excellence/) Das Projekt ist gefördert aus ESF+ und Mitteln des Landes Niedersachsen. Mehr zu den Gästen: Peter Hoffmann auf LinkedIn (https://www.linkedin.com/in/peter-hoffmann-hannover/) Recruiting New Generation (https://www.recruiting-ng.com/ueber-uns/) Dina Gärtner auf LinkedIn (https://www.linkedin.com/in/dina-gaertner/) Zukunftskomplizin (https://www.zukunftskomplizin.de/%C3%BCber-mich) Quelle der Schätzfrage: Randstad-ifo-HR-Umfrage: KI im HR-Bereich – größter Nutzen bei administrativen Prozessen (https://www.ifo.de/fakten/2025-09-11/ki-im-hr-bereich-groesster-nutzen-bei-administrativen-prozessen)

3. 

   23 Jul 2026

   Führungskultur im Aufbau: Wie aus Werten passendes Verhalten entsteht

   In dieser Folge von ErfolgsZeit sprechen Dina Gärtner und Cedric Lachmann mit Melanie Rosenbach, Team Lead HR bei der Blickfang E-Commerce GmbH. Melanie kommt ursprünglich aus der Automobilbranche, wechselte 2019 bewusst in ein damals noch kleines und wachsendes E-Commerce-Unternehmen und verantwortet seit 2022 den HR-Bereich. In dieser Rolle begleitet sie Wachstum, den Aufbau tragfähiger Strukturen und die Entwicklung einer klaren Führungs- und Unternehmenskultur. Im Mittelpunkt der Folge steht die Frage, wie ein Unternehmens- und Führungsleitbild entsteht – und vor allem, wie es im Alltag lebendig bleibt. Denn ein Leitbild ist mehr als ein schöner Satz auf der Website oder ein Poster an der Wand. Es kann Orientierung geben, gemeinsames Verständnis schaffen und dabei helfen, Entscheidungen, Führung und Zusammenarbeit bewusster zu gestalten. Melanie gibt Einblicke, wie sie gemeinsam mit Dina an der Entwicklung eines Unternehmensleitbilds gearbeitet hat, warum gerade wachsende Unternehmen früh über Kultur und Führung sprechen sollten und weshalb ein Leitbild kein starres Konstrukt ist, sondern ein Startpunkt für Entwicklung. Außerdem geht es darum, wie HR Menschen in ihre Stärke bringen kann, wie Klarheit entsteht, wo vorher Unsicherheit war, und was Teams brauchen, um Verantwortung zu übernehmen und eigenständig gute Entscheidungen zu treffen. Und natürlich gibt es auch in dieser Folge wieder eine Schätzfrage: Was schätzt ihr: Wie viel Prozent der Beschäftigten in Deutschland sagen, dass ihre Organisation in den vergangenen fünf Jahren eine größere Veränderung oder Transformation durchlaufen hat? Die Auflösung gibt es am Ende der Folge. Quellen und weiterführende Hinweise: Edelman Trust Barometer Special Report „Trust at Work“: https://www.edelman.de/sites/g/files/aatuss401/files/2024-12/2024%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Special%20Report%20Trust%20at%20Work_Germany%20Report%20%281%29.pdf (https://www.edelman.de/sites/g/files/aatuss401/files/2024-12/2024%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Special%20Report%20Trust%20at%20Work_Germany%20Report%20%281%29.pdf) Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership: https://ia800805.us.archive.org/9/items/EdgarHScheinOrganizationalCultureAndLeadership/Edgar_H_Schein_Organizational_culture_and_leadership.pdf (https://ia800805.us.archive.org/9/items/EdgarHScheinOrganizationalCultureAndLeadership/Edgar_H_Schein_Organizational_culture_and_leadership.pdf)

4. 

   26 May 2026

   Aufbau einer eigenen Akademie: Lernen, bevor Wissen verloren geht

   Wie bereitet man ein mittelständisches Unternehmen in einerNischenbranche auf die Zukunft vor? In dieser Folge sprechen wir mit Jan Buchholz, der aktuell bei der Willke Unternehmensgruppe (https://willke.com/ (https://willke.com/)) eine interne Akademie aufbaut. Jan bringt Erfahrungen von Stationen wie Amazon undVolkswagen mit und erklärt, warum "Lernen von der Stange" oft nicht ausreicht. Erfahren Sie, wie die Willke Gruppe ein 360° Dienstleister im Gleisbau, durch gezielte interne Aus- und Weiterbildung dem Fachkräftemangel und dem Ausscheiden der Babyboomer-Generation begegnet. Die Highlights dieser Folge: ·      Warum eine eigene Akademie? Erfahren Sie mehrüber die Treiber: Abhängigkeit von externen Anbietern, Flexibilität und die Sicherung von wertvollem Erfahrungswissen im Unternehmen ·      "Du musst nur wollen": Warum dieWillke Gruppe verstärkt auf Quereinsteiger setzt und wie das Motto "Das Können bringen wir dir bei" in die Praxis umgesetzt wird ·      Wissenstransfer & Interne Trainer: Wie man erfahrenen Kollegen motiviert, ihr Wissen als Trainer weiterzugeben und welche Rolle Wertschätzung und Leidenschaft dabei spielen. ·      Infrastruktur und Praxisnähe: Ein Einblick indas moderne Ausbildungszentrum in Ludwigslust mit eigenen Gleisanlagen für echtes "Training on the Job" ·      Nachhaltiger Lernerfolg: Warum Transfermanagement und die Einbindung von Führungskräften wichtiger sind alsreine Seminarinhalte Jan Buchholz räumt zudem mit Mythen über "FutureSkills" auf und erklärt, warum eine klare Lernstruktur und eine offene Kultur das Fundament für jedes Bildungsangebot sein müssen. Quellennachweise: OECD (2021): Continuing Education and Training in Germany Quelle für die Schätzfrage: In Deutschland finanzieren rund 77 Prozent der Unternehmen mit mehr als zehn Beschäftigten arbeitsbezogene Weiterbildung fürihre Mitarbeitenden ganz oder teilweise.https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2021/04/continuing-education-and-training-in-germany_50c7f564/1f552468-en.pdf (https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2021/04/continuing-education-and-training-in-germany_50c7f564/1f552468-en.pdf) Statistisches Bundesamt / Destatis: Demografischer Wandelund FachkräfteQuelle zum demografischen Wandel: Die Zahl der Menschen im Erwerbsalter von 20 bis 66 Jahren wird bis Mitte der 2030er-Jahre voraussichtlich sinken – selbst bei hoher Nettozuwanderung um etwa 3,2 Millionen Personen, bei niedriger Nettozuwanderung um bis zu 4,9 Millionen. https://www.destatis.de/DE/Im-Fokus/Fachkraefte/Demografie/_inhalt.html (https://www.destatis.de/DE/Im-Fokus/Fachkraefte/Demografie/_inhalt.html) Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung / IAB:IAB-Stellenerhebung für das vierte Quartal 2025 Quelle zum Fachkräftemangel/offenen Stellen: Im vierten Quartal 2025 gab es in Deutschland rund 1,26 Millionen offene Stellen; rund 80 Prozent davon waren sofort zu besetzen.https://iab.de/presseinfo/iab-stellenerhebung-fuer-das-vierte-quartal-2025-zahl-der-offenen-stellen-steigt-von-103-auf-126-millionen-und-damit-staerker-als-saisonueblich/ (https://iab.de/presseinfo/iab-stellenerhebung-fuer-das-vierte-quartal-2025-zahl-der-offenen-stellen-steigt-von-103-auf-126-millionen-und-damit-staerker-als-saisonueblich/) McKinsey & Company: Building capabilities forperformance:Quelle zu Corporate Academies: McKinsey beschreibt Corporate Academies als Möglichkeit, Kompetenzaufbau systematisch in Organisationen zu verankern; etwaein Drittel der befragten Führungskräfte gab an, dass ihre Organisation bereits eine Corporate Academy nutzt. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/building-capabilities-for-performance (https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/building-capabilities-for-performance) Stifterverband & McKinsey: Future Skills 2030Quelle zum Thema Future Skills: Das Future-Skills-Framework beschreibt zentrale Kompetenzen, die für die Arbeitswelt der kommenden Jahre relevant werden – hilfreich als Bezugspunkt, aber auch als Anlass für die Diskussion, warumUnternehmen trotzdem zuerst ihre Lernstrukturen und Basics klären müssen. https://www.stifterverband.org/medien/future-skills-2030 (https://www.stifterverband.org/medien/future-skills-2030)

5. 

   21 Apr 2026

   Recruiting neu gedacht: Wie Sales-Skills gegen den Fachkräftemangel helfen

   In dieser Folge von Erfolgszeit sprechen wir darüber, was Recruiting von Sales lernen kann – und warum genau darin ein Schlüssel im Umgang mit dem Fachkräftemangel liegt. Gemeinsam mit Marcel Lukas, Head of Commercial Strategy & Sales bei bundesweit.digital, geht es um die Frage, wie Unternehmen Recruiting stärker als Beziehungsarbeit, als Prozess der aktiven Gewinnung und als strategische Aufgabe verstehen können. Dabei wird deutlich: Erfolgreiches Recruiting braucht ähnliche Fähigkeiten wie guter Vertrieb – klare Zielgruppen, überzeugende Kommunikation und konsequentes Dranbleiben. Ein Ausgangspunkt der Folge ist eine Schätzfrage: Wie viele offene Stellen gab es zuletzt im Jahresdurchschnitt in Deutschland? Laut Institut der deutschen Wirtschaft lag die Zahl zuletzt bei rund 1,24 Millionen offenen Stellen im Jahresdurchschnitt 2023/2024 (Institut der deutschen Wirtschaft, 2024). Diese Zahl macht deutlich, wie groß die Herausforderung aktuell ist – und warum neue Denkweisen im Recruiting notwendig sind. Im Gespräch geht es außerdem um psychologische Sicherheit als Grundlage für gute Zusammenarbeit und gelingende Gespräche im Recruiting. Studien zeigen, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit erfolgreicher lernen und leistungsfähiger sind (Edmondson, 1999). Darauf aufbauend wird psychologisches Empowerment als wichtiger Faktor diskutiert, also das Erleben von Sinn, Selbstwirksamkeit, Kompetenz und Einfluss im eigenen Job (Spreitzer, 1995). Ein weiterer Fokus liegt auf der Frage, wie sich Mitarbeitende auch jenseits ihrer ursprünglichen fachlichen Expertise weiterentwickeln können. Personaldiagnostische Verfahren können dabei helfen, insbesondere soziale und überfachliche Kompetenzen sichtbar zu machen und gezielt zu fördern. Auf dieser Grundlage lassen sich Entwicklungspfade gestalten, die nicht nur an bisherigen Qualifikationen, sondern an Potenzialen und Stärken ansetzen und so neue Rollen im Unternehmen ermöglichen (Schmidt & Hunter, 1998). Die Folge verbindet aktuelle Zahlen mit praktischen Einblicken und zeigt, warum Recruiting dann besonders wirksam wird, wenn es nicht nur als Prozess, sondern als strategische Beziehungsarbeit verstanden wird. Quellen Institut der deutschen Wirtschaft (2024): Fachkräftelücke und offene Stellen in Deutschland https://www.iwkoeln.de/studien/philip-herzer-gero-kunath-fachkraefteluecken-belasten-wichtige-wirtschaftszweige.html (https://www.iwkoeln.de/studien/philip-herzer-gero-kunath-fachkraefteluecken-belasten-wichtige-wirtschaftszweige.html) Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999 (https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999) Spreitzer, G. M. (1995): Psychological Empowerment in the Workplace https://psycnet.apa.org/record/1995-31380-001 (https://psycnet.apa.org/record/1995-31380-001) Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology https://psycnet.apa.org/record/1998-10661-001 (https://psycnet.apa.org/record/1998-10661-001)

6. 

   24 Mar 2026

   KI einführen, ohne Widerstand: Ein Best-Practice aus der IT

   Künstliche Intelligenz ist in vielen Unternehmen angekommen – zumindest technisch. Doch zwischen ersten Pilotprojekten und echter Nutzung im Alltag liegt oft eine entscheidende Hürde: Akzeptanz. In dieser Folge sprechen wir mit Marvin Bodziuk, Head of Academy bei der BREDEX GmbH (https://www.bredex.de/), darüber, wie KI so eingeführt werden kann, dass sie nicht auf Widerstand trifft, sondern echten Mehrwert entfaltet. Marvin bringt dabei eine besondere Perspektive mit: Er hat bei BREDEX die Einführung einer unternehmensweiten „AI-Force“ mitgestaltet und die KI-Strategie auf Basis von OKR (Objectives & Key Results) entwickelt. Sein Fokus liegt nicht nur auf Technologie, sondern vor allem auf Menschen, Kultur und Führung. Ein zentraler Gedanke dieser Folge ist, dass KI-Einführung kein IT-Projekt ist, sondern ein Kulturprojekt. Wir sprechen darüber, warum viele KI-Initiativen trotz guter Tools scheitern, wie freiwillige Beteiligung Akzeptanz schafft und welche Rolle Führung dabei spielt, Orientierung und Sicherheit zu geben. Zum Ende der Folge stellen wir wie immer eine Schätzfrage: Wie viele Unternehmen haben bereits eine abgestimmte und eingeführte Richtlinie zur Nutzung von KI? Hintergrund ist, dass viele Unternehmen zwar mit KI experimentieren, aber verfügen auch ähnlich viele über klare Governance-Strukturen?. Studien zeigen, dass KI-Nutzung häufig schneller voranschreitet als die Entwicklung verbindlicher Regeln. Ein Blick auf Europa macht deutlich, wie früh viele Organisationen noch in der Entwicklung stehen: Laut Eurostat nutzt nur ein kleiner Teil der Unternehmen in der Europäischen Union KI in ihren Geschäftsprozessen. Auch in Deutschland liegt der Anteil weiterhin deutlich unter der Hälfte aller Unternehmen. Das unterstreicht, wie entscheidend die Art der Einführung ist. Für die strategische Umsetzung hat BREDEX unter anderem auf OKR gesetzt. Objectives and Key Results sind ein Framework zur zielgerichteten Umsetzung von Strategien, das besonders dann wirksam ist, wenn neue Themen wie KI strukturiert eingeführt werden sollen und gleichzeitig Raum für Lernen und Anpassung bleibt. Studien zeigen, dass viele Unternehmen zwar mit KI experimentieren, es aber oft nicht schaffen, diese Ansätze nachhaltig in Wertschöpfung zu überführen. Die Folge zeigt, dass erfolgreiche KI-Einführung nicht bei der Technologie beginnt, sondern bei den Menschen. Wer KI nicht aktiv gestaltet, riskiert entweder Widerstand oder unkontrollierte Nutzung. Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob KI kommt, sondern wie sie so eingeführt wird, dass sie von Mitarbeitenden angenommen und sinnvoll genutzt wird. Quellen: ISACA (2025): AI Use Is Outpacing Policy and Governance https://www.isaca.org/about-us/newsroom/press-releases/2025/ai-use-is-outpacing-policy-and-governance-isaca-finds (https://www.isaca.org/about-us/newsroom/press-releases/2025/ai-use-is-outpacing-policy-and-governance-isaca-finds?utm_source=chatgpt.com) Eurostat (2024): Use of Artificial Intelligence in Enterprises https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Artificial_intelligence_in_enterprises Statistisches Bundesamt (Destatis) (2024): Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2024/11/PD24_444_52911.html (https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2024/11/PD24_444_52911.html) Deloitte (2024): State of AI in the Enterprise https://www2.deloitte.com/global/en/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/state-of-ai-in-the-enterprise.html

7. 

   23 Feb 2026

   Interne stärkenorientierte Karriereberatung

   Interne stärkenorientierte Karriereberatung – mit Sina Gaebel (KRH) Wie gelingt Personalentwicklung in einer Organisation mit tausenden Mitarbeitenden, unterschiedlichsten Berufsgruppen und enormer Dynamik im Gesundheitswesen? In dieser Folge von ErfolgsZeit sprechen Cedric und Dina mit Sina Gaebel, Abteilungsleitung Personalentwicklung am Klinikum Region Hannover (KRH), über interne stärkenorientierte Karriereberatung. Sinas eigener Weg – von der medizinischen Fachangestellten über die Gesundheits- und Krankenpflege bis hin zum Master in Arbeitswissenschaft – prägt ihre Haltung zur Personalentwicklung. Im Mittelpunkt stehen Wertschätzung, echtes Interesse an individuellen Stärken und eine enge Begleitung interner Entwicklungswege. Gemeinsam beleuchten wir: Wie stärkenorientierte Karriereberatung im Klinikalltag konkret umgesetzt wird Warum interne Entwicklung ein strategischer Erfolgsfaktor ist Welche Rolle Führungskräfte dabei spielen Und wie das KRH mit demografischem Wandel, Fachkräftemangel und hoher Diversität umgeht Außerdem in der Folge: Unsere Schätzfrage – Wie viel Prozent der Mitarbeitenden kündigen aufgrund fehlender Weiterbildungs- oder Entwicklungsmöglichkeiten? McKinsey & Company (2022). The Great Attrition is making hiring harder. Are you searching the right talent pools? In der Studie geben rund 34 % der Beschäftigten an, dass fehlende berufliche Entwicklung und Aufstiegsmöglichkeiten ein zentraler Grund für einen Jobwechsel sind. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-great-attrition-is-making-hiring-harder-are-you-searching-the-right-talent-pools (https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-great-attrition-is-making-hiring-harder-are-you-searching-the-right-talent-pools) HR Dive / Society for Human Resource Management (SHRM) (2022). Career advancement and development opportunities are key drivers of employee turnover. In der Befragung nennen 61 % der HR-Verantwortlichen fehlende Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten als einen der wichtigsten Gründe für Fluktuation. https://www.hrdive.com/news/shrm-career-advancement-talent-development-cause-turnover/637056/ (https://www.hrdive.com/news/shrm-career-advancement-talent-development-cause-turnover/637056/?utm_source=chatgpt.com) Laut dem LinkedIn Workplace Learning Report 2023 geben 94 % der Mitarbeitenden an, länger im Unternehmen zu bleiben, wenn dieses in ihre Entwicklung investiert. Gleichzeitig zeigen Gallup-Daten regelmäßig, dass fehlende Entwicklungs- und Perspektivmöglichkeiten zu den zentralen Kündigungsgründen zählen. Quelle: LinkedIn Workplace Learning Report 2023: https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report (https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report) Gallup State of the Global Workplace: https://www.gallup.com/workplace/ (https://www.gallup.com/workplace/) In der Folge sprechen wir außerdem über zwei Konzepte, die in der stärkenorientierten Karriereberatung inspirierend wirken können: 📘 The Big Five for Life – John Strelecky https://www.johnstrelecky.com/de/bucher/the-big-five-for-life/ (https://www.johnstrelecky.com/de/bucher/the-big-five-for-life/) 🌸 IKIGAI – Das japanische Konzept von Sinn und Berufung (z. B. erklärt im Buch von Héctor García & Francesc Miralles) https://www.penguinrandomhouse.de/Buch/Ikigai/Hector-Garcia/Knaur/e556354.rhd Eine Episode für alle, die Personalentwicklung als Beziehungsgestaltung verstehen – und nicht nur als Maßnahme.

8. 

   22 Jan 2026

   Volition - Die Lücke zwischen Wollen und Tun

   Warum scheitern so viele gute Vorsätze, Programme undLeitbilder – obwohl alle hochmotiviert starten? Warum wissen wir oft genau, was sinnvoll wäre, und tun es trotzdem nicht? In dieser Folge von ErfolgsZeit sprechen Dina Gärtner und Cedric Lachmann mit Dr. Paul Endrejat, Organisationspsychologe und Mitgründer der Why Guys, über die oft übersehene Lücke zwischen Motivation und Umsetzung. Paul erklärt, warum Motivation zwarwichtig ist, aber selten ausreicht – und weshalb Volition, also die Fähigkeit dranzubleiben, die eigentliche Schlüsselkompetenz im Arbeitsalltag ist.Gemeinsam gehen sie der Frage nach, warum Umsetzung die neue HR-Kernkompetenz ist, welche Rolle Resilienz dabei spielt, was HR und Führung konkret tun können, um Dranbleiben wahrscheinlicher zu machen, und wie sich diesePerspektive mit dem Konzept der AdaptAbility verbinden lässt. Ein Highlight der Folge ist die Schätzfrage: Wie vieleBeschäftigte weltweit gelten eigentlich als „hoch resilient“ – also wirklich stabil, handlungsfähig und belastbar im Arbeitsalltag? Die Antwort basiert auf einer internationalen Studie des ADP Research Institute mit über 26.000Beschäftigten aus 25 Ländern. Dort gelten nur rund 15 Prozent der Befragten als „hoch resilient“. Resilienz wird in dieser Studie nicht als bloßes Durchhaltevermögen verstanden, sondern als arbeitsbezogene Fähigkeit, unter Belastungfokussiert zu bleiben, Handlungsspielräume zu erleben und Vertrauen in Führung zu haben (Quelle: ADP Research Institute, Global Workplace Study 2020, FullResearch Report, https://www.adpri.org (https://www.adpri.org)). In der Folge wird deutlich, dass es in einer dynamischenArbeitswelt nicht nur um Motivation oder Zielbilder geht, sondern um die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit und Widerständen handlungsfähig zu bleiben.Genau hier setzt AdaptAbility an – die Weiterbildungsreihe der Why Guys zur Stärkung von Anpassungsfähigkeit, Selbstführung und wirksamer Umsetzungskompetenz in Organisationen. Mehr Informationen zu AdaptAbilityfindest du unter https://www.thewhyguys.de/adaptability/ (https://www.thewhyguys.de/adaptability/). Dr. Paul Endrejat ist Organisationspsychologe, Gründer derWhy Guys GmbH und Experte für Motivation, Volition und wirksame Veränderungsprozesse in Organisationen. Er promovierte zum Thema motivierende Gesprächsführung und beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Frage, wieMenschen auch unter Unsicherheit und Widerständen handlungsfähig bleiben. Mehr über die Why Guys: www.thewhyguys.de (http://www.thewhyguys.de) Mehr über Dina Gärtner und Zukunftskomplizin: www.zukunftskomplizin.de (http://www.zukunftskomplizin.de)

9. 

   16 Dec 2025

   Kulturbotschafter: Wie Mitarbeitende zu Zukunftsgestaltern werden

   Was passiert, wenn ein Leitbild nicht nur formuliert, sondern im Arbeitsalltag wirklich gelebt wird? In dieser Folge von Erfolgszeit sprechen Cedric Lachmann und Dina Gärtner mit Cécile Meyer-Bartsch, Personalleiterin, Prokuristin und Mitglied der Geschäftsleitung bei Mölders. Sie verantwortet dort die Bereiche Personal, Innovation, Unternehmenskultur und Kommunikation. Mitten in der Corona-Zeit hat Mölders gemeinsam mit den Mitarbeitenden ein Leitbild entwickelt. Doch statt es bei wohlklingenden Worten zu belassen, ging das Unternehmen einen konsequenten nächsten Schritt: Mit einer Ausbildung zu Kulturbotschafterinnen und Kulturbotschaftern wird die gemeinsame Haltung seit mehreren Jahren erfolgreich in den Arbeitsalltag getragen. Cécile Meyer-Bartsch ist selbst Kulturbotschafterin, hat die Trainerausbildung durchlaufen und sich zusätzlich zur systemischen Business Coachin weitergebildet. Im Podcast berichtet sie aus erster Hand, wie Kulturarbeit gelingt, wenn Mitarbeitende nicht nur beteiligt, sondern zu aktiven Gestalterinnen und Gestaltern der Zukunft werden. Themen der Folge: Wie ein Leitbild Orientierung geben kann Warum Kultur nicht verordnet, sondern erlebt werden muss Die Rolle von Kulturbotschaftern als informelle Führungskräfte Positive Psychologie, Stärkenorientierung und Sinn im Arbeitsalltag Was andere Organisationen – insbesondere Familienunternehmen – daraus lernen können Theoretische Grundlagen & Quellen Positive Psychologie & PERMA-Modell Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-Being. Free Press. → Das PERMA-Modell beschreibt fünf zentrale Elemente gelingenden Lebens und Arbeitens: Positive Emotionen, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishment. Theorie X und Theorie Y McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill. → Theorie X geht von Kontroll- und Leistungsdruck aus, Theorie Y von intrinsischer Motivation, Verantwortung und Entwicklungspotenzial von Mitarbeitenden. Familienunternehmen in Deutschland Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn: Rund 90 % der Unternehmen in Deutschland sind Familienunternehmen und stellen etwa 60 % der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze.

10. 

    24 Nov 2025

    Lernkultur statt Ordnerstruktur: Wie Wissen wirklich im Unternehmen bleibt

    In dieser Folge sprechen wir mit Corina Milek, Geschäftsführerin der PfO Beratungsgesellschaft, über eines der zentralen Zukunftsthemen für Organisationen: Wissensmanagement. Wir gehen der Frage nach, warum Unternehmen Wissen nicht nur sichern, sondern vor allem lebbar machen müssen – und weshalb Lernkultur weit mehr ist als eine Methode oder ein Tool. Corina erläutert, was es braucht, damit implizites Wissen sichtbar wird und wie Führungskräfte den Rahmen schaffen können, in dem Lernen selbstverständlich wird. Durch ihre Erfahrung aus Pädagogik, Train-the-Trainer-Ausbildung, E-Learning-Entwicklung und Blended-Learning-Formaten verbindet sie didaktisches Know-how mit einem tiefen Verständnis für die Praxis von Organisationen. Wir sprechen darüber: warum reines Dokumentieren nicht reicht wie implizites Wissen weitergegeben werden kann welche Bedeutung Lernkultur für Transformation hat welche Rolle Führung bei der Gestaltung dieser Kultur spielt und wie HR unterstützen kann, Wissensmanagement als strategisches Thema zu verankern Quellen und Studien: IBM Institute for Business Value (2004): „Managing the knowledge transfer and retention challenge“ https://www.ibm.com/downloads/cas/4RL3XKX4 Deloitte Human Capital Trends Report 2019 – Analysen zu Wissenstransfer, Fluktuation und alternativen Arbeitsmodellen https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/human-capital-trends/2019.html McKinsey Quarterly (2008): „Managing your organization’s knowledge“ https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/managing-your-organizations-knowledge Statistisches Bundesamt (Destatis) 2023: Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2023/06/PD23_217_12.html Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka (1995): The Knowledge-Creating Company https://global.oup.com/academic/product/the-knowledge-creating-company-9780195092691 (https://global.oup.com/academic/product/the-knowledge-creating-company-9780195092691) Etienne Wenger (1998): Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity https://www.cambridge.org/core/books/communities-of-practice/53B1B764F0B0BA20E1F28F4EE7CE97F1 Wah, L. (1999). "Making knowledge stick". Management Review, 88(5), 24–29. Zentrale Quelle zur Schätzfrage

11. 

    13 Oct 2025

    Strategie führbar machen

    Wie macht man Strategie wirklich führbar? In dieser Folge sprechen wir darüber, dass Strategie und Unternehmenskultur untrennbar zusammenhängen. Heiko Klostermann erklärt, warum ein klares Strategie-Verständnis nötig ist, wie man Mitarbeitende aktiv einbindet und warum nicht sofort Lösungen, sondern zuerst das Problem im Fokus stehen sollte. Wir diskutieren, wie die Öffentliche ihre strategischen Ziele entwickelt hat — von Digitalisierung über wirtschaftlichen Erfolg bis hin zur Weiterentwicklung der Führungskultur. Außerdem erfahren wir, wie man mit Widerständen konstruktiv umgeht und welche Rolle Sinnstiftung und Purpose dabei spielen. Kernfragen dieser Episode: ·      Wie entsteht eine tragfähige Strategie? ·      Wie kann Kultur die Umsetzung stützen? ·      Warum müssen Führungskräfte Lust auf Veränderung haben? ·      Was tun, wenn Widerstand auftaucht? Quellen Strategie: ·      Übersetzung von Strategie in Führungshandeln:Kaplan & Norton (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. ·      Strategieumsetzung scheitert oft an der Führungsebene: Kaplan & Norton (2000), Harvard Business Review: HavingTrouble with Your Strategy? Then Map It. ·       Strategie auf Management- und Organisationsebene:Holm, C.G., Kringelum, L. & Anand, A. Creating effective strategy implementation: a systematic review of managerial and organizational levers. Rev Manag Sci (2025). https://doi.org/10.1007/s11846-025-00880-3 (https://doi.org/10.1007/s11846-025-00880-3) ·       Strategieumsetzung in Unternehmen: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. (2000, 1. September). Harvard Business Review. https://hbr.org/2000/09/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it (https://hbr.org/2000/09/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it) ·       Einfluss von Mitarbeitenden auf die Unternehmensstrategie: Gallup, Inc. (2025b, März 25). State of the American Manager. Gallup.com.https://www.gallup.com/services/182138/state-american-manager.aspx ·       Praktische Ansätze für strategisches Führungshandeln: OKR: Doerr, J. (2018). Measure What Matters. ·       Wie Strategie trägt: Hofstede, G., Hofstede, G.J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. ·       Ambidextrous leadership: Transcendent leadership: Strategic leadership in dynamic environments Sensemaking: ·       Sensemaking als Führungsaufgabe: Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications. ·    Führungsbenen fördern Sensemaking: Kieran,S., MacMahon, J., & MacCurtain, S. (2020). Strategic change and sensemaking practice: enabling the role of the middle manager. Baltic journal of management, 15(4), 493-514. ·       Maßnahmen während Krisen: DeChurch, L.A., & Mesmer-Magnus, J.R. (2010). The cognitive underpinnings ofeffective teamwork: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–53. ·      Führungshürden und Ausrichtung: Kim.(2025, 26. Februar). Strategieumsetzung: Löse diese 5 Probleme in deinem Zielsystem. Berg & Macher.https://berg-macher.com/strategieumsetzung-zielsystem/ ·      Führungskräfte als Kulturträger: PricewaterhouseCoopers. (o. D.). Global Culture Survey 2021. PwC. https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/global-culture-survey-2021.html

12. 

    15 Sept 2025

    Herausforderungen und Chancen moderner Ausbildung

    Wie gelingt es Unternehmen, duale Studiengänge flexibelmöglich zu machen? Warum ist Social Media Recruiting über Facebook oft am Ziel vorbei - und was wäre besser? Wir sprechen über spannende Ausbildungsberufe wie den Polsterer, darüber, wie der Büromöbelhersteller Wilkhahn junge Menschen ohne Führerschein ans Werk holt und welche Benefits Azubis wirklich wichtig sind - von psychologischer Sicherheit bis zu individuellen Angeboten. Außerdem: Wie kann man dem Fachkräftemangel begegnen? Welche Rolle spielen Schulen, Berufsorientierung und der demografische Wandel? Und: Was braucht es, damit junge Menschen ihre Stärken kennen und die passende Ausbildung finden? In dieser Folge sprechen wir mit Christin von Häfen vonWilkhahn über die Herausforderungen und Chancen moderner Ausbildung. Hör rein und erfahre, wie Wilkhahn den Generationsclashvermeidet und junge Talente für sich begeistert!“ Quellenverzeichnis: Fachkräftemangel, Ausbildung und Berufsorientierung Bundesagentur für Arbeit (2024): Statistik zu Ausbildungsmarkt und Fachkräftesicherung. Azubi-Mangel 2024/25? Azubi Marketing mit Meta Ads | netkin®: https://www.netkin.de/azubi-mangel-azubi-marketing-mit-meta-ads Bundesregierung (2024): Informationen zur beruflichen Bildung in Deutschland. https://www.bundesregierung.de (https://www.bundesregierung.de) Bertelsmann Stiftung / Trendence (2024): Daten zur Berufsorientierung junger Menschen. https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/2024_Jugendstudie_Big_Data.pdf Social Media und Recruiting Haufe.de (2024): Recruiting-Strategien unddigitale Kanäle für Azubi-Marketing. Studie Azubi Recruiting Trends 2024: Berufsorientierung | Personal | Haufe: https://www.haufe.de/personal/hr-management/studie-azubi-recruiting-trends-2024_80_613968.html?utm_source=chatgpt.com Das Fachportal für Recruiting (2024):Chancen und Herausforderungen im Ausbildungsmarketing. Ausbildung zu wenig Digital - die Azubi-Recruiting Trends 2024 -Rekrutierungserfolg.de: https://www.rekrutierungserfolg.de/ausbildung-zu-wenig-digital-die-azubi-recruiting-trends-2024/? Schulabschlüsse und Bildungsungleichheit Springer (2024): Vergleichbarkeit vonSchulnoten – mehrebenanalytische Studie. Ausbildung zu wenig Digital - die Azubi-Recruiting Trends 2024 -Rekrutierungserfolg.de: https://www.rekrutierungserfolg.de/ausbildung-zu-wenig-digital-die-azubi-recruiting-trends-2024/? Testsysteme.de (2024): Studie zur Bedeutungvon Schulnoten und Lebenslauf bei Azubi-Bewerbungen. https://www.testsysteme.de/studie (https://www.testsysteme.de/studie) Weitere interessante Quellen bayme vbm (2024): Fachkräftesicherung inBayern. https://www.baymevbm.de (https://www.baymevbm.de) netkin.de (2024): Digitalisierung imRecruiting. https://www.netkin.de (https://www.netkin.de) DIE WELT (2024): Artikel zum Thema Ausbildungund Fachkräftemangel. Fachkräftemangel: Keine Bewerber mehr – so schlimm steht es umAusbildungsberufe – WELT: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article240551883/Fachkraeftemangel-Keine-Bewerber-mehr-so-schlimm-steht-es-um-Ausbildungsberufe.html

13. 

    18 Aug 2025

    Werte im Unternehmen – mehr als nur schöne Worte

    Was bedeutet es, wenn Menschen und Unternehmen wirklich zusammenpassen? In dieser Folge sprechen wir mit Anke Brandt von der fme AG über den Person-OrganizationFit und wie Werte im Recruiting, im Onboarding und im Alltag aktiv gelebt werden. Sie zeigt, wie Unternehmen im Recruiting die Werte von Bewerbenden erkennen – auch durch unkonventionelle Gespräche oder Einschätzungen am Empfang.Entscheidend ist dabei nicht nur welche Werte jemand mitbringt, sondern wie gut sie zum Unternehmen passen. Anke erklärt, wie regelmäßige Mitarbeitendenbefragungen, ehrliches Feedback und eine offene Gesprächskultur helfen, Werte im Alltag lebendig zu halten – und warum Unternehmen ihre eigenen Werte immer wieder hinterfragen sollten, um nicht in der eigenen Bubble zu bleiben. Quellen Mitarbeitendenbindung und Fluktuation Gallup Engagement Index Deutschland 2024: Gallup,Inc. (2025, 20. März). Gallup Engagement Index Deutschland 2024. Gallup.com. https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx (https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx)? Hohe Wechselbereitschaft: Fast die Hälfte der freiwilligen Kündigungen wären vermeidbar gewesen: Tatel, C. & Wigert, B. (2025, 18. April).42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored. Gallup.com.https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx? Unternehmenswerte und -kultur: Werteorientierung steigert Unternehmenserfolg:Admin-Innovation. (2004, 10. Mai). Geschäftserfolg ist abhängig von Wertekultur- Innovations Report. Innovations Report.https://www.innovations-report.de/bildung/studien-analysen/bericht-29052/ Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Führungskräftebefragung2009 (https://web.archive.org/web/20090407133710/http:/www.wertekommission.de/content/pdf/kampagne/Fuehrungskraeftebefragung_2009.pdf) (Memento (https://de.wikipedia.org/wiki/Web-Archivierung#Begrifflichkeiten) vom 7. April 2009 im InternetArchive (https://de.wikipedia.org/wiki/Internet_Archive); PDF; 237 kB). Eine Studie der Wertekommission inZusammenarbeit mit dem deutschen Managerverband. Cultural Fit entscheidend für Mitarbeiterzufriedenheit:  Glückliche Mitarbeiter - erfolgreiche Unternehmen? (https://web.archive.org/web/20150412060548/http:/www.stepstone.de/b2b/stellenanbieter/jobboerse-stepstone/upload/studie_gluck_am_arbeitsplatz.pdf) (pdf) StepStone Studie über Glück am Arbeitsplatz 2012/2013 - Ergebnisse und Empfehlungen. In: www.stepstone.de. StepStone, archiviert vom Original (https://redirecter.toolforge.org/?url=http%3A%2F%2Fwww.stepstone.de%2Fb2b%2Fstellenanbieter%2Fjobboerse-stepstone%2Fupload%2Fstudie_gluck_am_arbeitsplatz.pdf) (nicht mehr online verfügbar) am 12. April 2015; abgerufen am 17. Juli 2017 Person- Organization Fit Person- Organization Fit reduziert Kündigungsabsicht deutlich: Eine Studie aus dem Jahr 2024 zeigt, dass einhoher Person-Organization Fit die Kündigungsabsicht signifikant senkt. In einem indonesischen Unternehmen konnte durch eine gute Passung zwischen Mitarbeiter*innen und Organisation die Kündigungsabsicht um 34,8 % reduziert werden.

Reach and audience

Public platform figures. Ratings count people who left a rating, not total listeners.

Spotify

5.0 / 5

2 ratings

Contact ErfolgsZeit - Für alle, die Personal neu denken

Guest appearances

Books guests

Based on episode analysis; this does not confirm that the show is currently accepting guests.