5 Nov 2026
Non è compito mio
Chi ha frequentato la scuola qualche decennio fa probabilmente ha in mente una scena come questa. All’ingresso della scuola il bidello saluta qualche studente per nome e rimprovera i soliti ritardatari. Durante la mattinata terrà compagnia a un alunno con la febbre in attesa dei genitori o stringerà la vite di una sedia che balla. Saprà, prima del preside, quale professore arriverà in ritardo.
Non tutte le sue mansioni erano disciplinate in un contratto. Un decreto del 1974 elencava i compiti dei bidelli: la pulizia dei locali, la custodia e la sorveglianza dell’edificio. Il resto lo facevano e basta. Con la contrattazione collettiva di fine anni Novanta la figura ha cambiato nome ed è diventata collaboratore scolastico. Il contratto nazionale, che ha ridisegnato l’ordinamento professionale tuttora in vigore, la colloca nell’«area dei collaboratori», un’area caratterizzata da «procedure definite», e ne elenca i compiti uno per uno.
Nel passaggio dal decreto ai contratti, da una parola che indicava una persona siamo passati a una che indica un profilo.
Questo articolo si può leggere da solo, ma se non lo avete fatto vi consiglio di leggere prima quello della scorsa settimana.
Il tema di oggi riguarda chiunque gestisca persone: cosa si guadagna, e cosa si perde, quando un ruolo viene definito in ogni dettaglio?
Il contratto che non si può scrivere
Nel 2016 il Nobel per l’economia è andato a Oliver Hart e Bengt Holmström per i loro contributi alla teoria dei contratti. Il punto di partenza è semplice al punto da apparire banale e l’Accademia svedese lo formula così: «è impossibile che un contratto specifichi ogni eventualità». Hart ne ha tratto una conseguenza meno banale. Se il contratto è necessariamente incompleto, la questione decisiva diventa chi ha il potere di decidere in tutti i casi non disciplinati.
Nelle organizzazioni buona parte di quei casi viene semplicemente gestita con quelle norme sociali e morali di cui abbiamo parlato nell’articolo precedente: la reciprocità, il buon senso, il senso di responsabilità. Norme che fanno funzionare a costo quasi nullo ciò che nessun contratto riuscirebbe a coprire.
Uri Gneezy e Aldo Rustichini (2000), presentando l’esperimento degli asili di Haifa (per chi non avesse letto l’articolo precedente, per venti settimane i due ricercatori osservarono dieci asili privati di Haifa. In sei di questi, dalla quinta settimana, fu introdotta una piccola multa per i genitori che arrivavano a prendere i figli con dieci minuti o più di ritardo. Piuttosto che diminuire, i ritardi aumentarono, fino quasi a raddoppiare. E quando, alla diciassettesima settimana, la multa fu tolta, i ritardi rimasero alti), scrivevano che le sanzioni vengono di solito introdotte in un contratto incompleto. Prima della multa i genitori potevano fare riferimento solo a un contratto in parte specificato, in cui il ritardo restava una questione di coscienza e di rispetto per le maestre. Con la multa avevano finalmente una regola: e la regola diceva che il peggio che potesse capitare era pagare dieci shekel a figlio. Completare il contratto aveva cancellato l’obbligo morale che lo teneva in piedi.
Si ottiene ciò che si scrive
Il secondo premiato di quel Nobel, Holmström, aveva mostrato con Paul Milgrom (1991) un’altra faccia del problema. La maggior parte dei lavori è fatta di più compiti, e non tutti si possono misurare allo stesso modo. Se si incentiva o si specifica ciò che è facile misurare, l’attenzione si sposta lì, e ciò che è difficile da misurare viene trascurato. L’esempio classico è quello dell’insegnante pagato sui risultati dei test: insegnerà a superare i test. La conclusione dei due economisti è controintuitiva: quando la prestazione è difficile da misurare, un compenso fisso può essere il contratto migliore.
Già nel 1975 Steven Kerr aveva dato al fenomeno un titolo che i manager dovrebbero tenere sulla scrivania: «Sulla follia di premiare A sperando in B».
Il buon soldato
Negli anni Ottanta Dennis Organ ha dato un nome a tutto ciò che viene fatto per il bene dell’organizzazione pur non essendo previsto dal contratto: comportamenti di cittadinanza organizzativa. Sono i comportamenti discrezionali, non riconosciuti direttamente dal sistema formale di ricompense, che nel loro insieme fanno funzionare l’organizzazione. Aiutare un collega in difficoltà, segnalare un problema che non è di propria competenza, coprire un turno, accogliere un nuovo arrivato. Il sottotitolo del suo libro del 1988 era «la sindrome del buon soldato». Il bidello ne era un esempio da manuale.
Quanto sono efficaci questi comportamenti? Una meta-analisi di Nathan Podsakoff e colleghi (2009), su 168 campioni di lavoratori e 38 campioni di unità organizzative, li associa a valutazioni migliori, meno assenteismo e turnover e, a livello di unità, a maggiore produttività, efficienza, minori costi e clienti più soddisfatti. Sono in gran parte dati correlazionali, ma i legami risultano più forti negli studi longitudinali, un risultato compatibile con un effetto causale dei comportamenti di cittadinanza sulla performance.
C’è però un rovescio. Se il comportamento non previsto dal contratto smette di essere spontaneo e diventa un’aspettativa può produrre effetti negativi. Mark Bolino e colleghi (2010), in un’indagine su 245 lavoratori, hanno osservato che la pressione a «fare di più» aumenta effettivamente i comportamenti di cittadinanza, ma si accompagna a più stress, più conflitto tra lavoro e famiglia e una maggiore intenzione di lasciare il lavoro. È lo stesso meccanismo che abbiamo visto nell’articolo precedente: il dono, quando viene preteso, smette di essere un dono.
La prova del nove
Per capire quanto un’organizzazione dipenda da ciò che non è scritto, si possono considerare gli effetti dello sciopero bianco, o sciopero dello zelo; di fatto un esperimento naturale. Non si incrociano le braccia. Si fa esattamente, e soltanto, ciò che le regole prevedono.
Per citare un esempio, nel marzo 2019, a poche settimane dalla scadenza fissata per la Brexit, i doganieri francesi protestarono per salari e organici; non lo fecero astenendosi dal rispettare le norme contrattuali ma – all’opposto – applicando alla lettera ogni controllo previsto dal regolamento. Centinaia di camion rimasero in coda per chilometri sull’autostrada verso il porto di Calais, e i treni Eurostar accumularono ore di ritardo. Tutte le regole erano state rispettate.
Se applicare il mansionario alla lettera può paralizzare un’organizzazione, è evidente che la stessa organizzazione funziona grazie a ciò che nel mansionario non c’è.
Nel 2022 la stessa idea, in versione individuale e silenziosa, ha avuto un momento di celebrità con il nome di quiet quitting: fare il proprio lavoro e niente di più. Gallup stimava che negli Stati Uniti almeno la metà dei lavoratori rientrasse in questa categoria.
Il costo nascosto del controllo
Scrivere tutto e controllare che venga fatto può non funzionare perché non sono gesti neutri. Comunicano qualcosa.
In un esperimento del 2006 Armin Falk e Michael Kosfeld dimostrano che quando il datore di lavoro impone un livello minimo di impegno, la maggior parte dei lavoratori riduce il proprio impegno, perché legge il vincolo come un segnale di sfiducia. Repliche successive hanno mostrato che l’effetto dipende molto da quanto il controllo sia giudicato legittimo. Un esperimento sul campo di Michèle Belot e Marina Schröder (2016) ha mostrato una situazione in cui controllare la qualità del lavoro ha peggiorato la puntualità, che però nessuno stava controllando. Altri studi mostrano che il monitoraggio spesso aumenta l’impegno, almeno fino a una certa soglia. Sintetizzando, non si può condannare il controllo in sé. Il controllo genera effetti negativi quando viene giudicato irragionevole.
Ancora più istruttivo, per chi disegna contratti, è un risultato di Ernst Fehr e Simon Gächter (2001). Nei loro esperimenti i contratti con incentivi espliciti spiazzavano la cooperazione volontaria al punto da produr…
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