15 Oct 2026
X, Y, Z... comprendre le choc des générations avec Catherine Glée-Vermande
X, Y, Z... comprendre le choc des générations avec Catherine Glée-Vermande
Odéon Club 8 octobre 2026
Après un premier cycle au printemps dernier consacré à la désinformation, l'Odéon Club, format co-porté par Tribune de Lyon, Lyon Décideur, Extra et Cité anthropocène, choisit d'aborder, pour ce second cycle, la question du travail sous l'angle des mutations en cours : celle de l'arrivée en emploi d'une nouvelle génération qui ne voudrait plus travailler (sujet de ce matin, le 8 octobre), celle du numérique et de l'IA qui transforme désormais jusqu'aux métiers les plus qualifiés (sujet du 5 novembre), celle enfin du climat qui contraint nos corps, nos rythmes et nos organisations (sujet du 10 décembre).
Pour aborder le sujet qui nous occupe ce matin, celle du rapport des générations qui se succèdent au travail et notamment celle qui arrive, celle qui est aujourd’hui dans la rue, la génération Z née à la fin des années 90, nous avons le plaisir de recevoir Catherine Glée-Vermande, Maîtresse de conférences en Ressources Humaines à l’ia School of Management, Université Jean Moulin Lyon 3.
Pour commencer, parlons un moment de l’idée de génération
Catherine Glée-Vermande : avant la génération Z, appelée également Alpha, nous avons connu les Y, les X, les vétérans, les boomers, etc. Il existe de nombreux stéréotypes plutôt négatifs à leur encontre : on n'arrive pas à les fidéliser, on n'arrive pas à les attirer, ils ne veulent plus travailler, etc. L'Institut Gallup qui fait des études en ressources humaines au niveau international, dit que seuls 8 % des salariés français se disent engagés au travail. Cela signifierait que les autres sont désengagés ?
Mais avant cela, revenons sur cette notion de génération : d'où vient-elle ? à partir de quand elle apparaît dans le discours managérial ? Alain le philosophe, fin 19e début 20e, disait : « On dit que les jeunes générations seront difficiles à gouverner, je l'espère bien ». Bien avant, Platon, dans La République, évoque cette notion de jeunes qui n'ont peut-être pas tout le respect nécessaire envers leurs aînés, il parle de laxisme générationnel qui risque de conduire au désordre et qui peut amener la tyrannie. Chateaubriand, dans Mémoires d'outre-tombe, compare son éducation très austère à une jeunesse qui serait trop “chouchoutée” par ses parents. Comme vous le voyez, la jeunesse a toujours été prise de haut par ses aînés. Néanmoins, regardons les premiers travaux en sociologie sur la notion de génération effective, ceux menés par Karl Mannheim début 20e. Il dit que faire génération, appartenir à une génération, c'est le sentiment d'avoir vécu un grand événement, quelque chose de majeur en commun, de partager un destin commun et avec un effet cicatriciel à l'entrée dans la vie adulte. Plus tard, dans les années 2000, c’est avec les travaux de Martin Schröder sur les Millennials que cette question arrive dans le champ du management. À partir de là, on commence à classer, classifier, créer des typologies : les vétérans nés avant la Seconde Guerre mondiale, les baby-boomers nés après la guerre, la génération X qui va de 1965 à 1980, etc., en parallèle on observe l’événement majeur, le moment fédérateur que chacune des générations a vécu : les guerres, Mai 68, la chute du mur de Berlin, pour la génération Y ce sera September Eleven. Cette question de l'événement vécu peut expliquer les comportements, les valeurs bousculées. Une seconde approche me semble intéressante, celle de l’anthropologue Margaret Mead qui dès les années 50, parle de culture post-figurative c'est-à-dire tournée vers le passé a contrario d’une culture co-figurative, tournée vers le présent, et d’une culture pré-figurative, dans laquelle nous sommes, tournée vers l'avenir. L'idée ici est de dire que ce sont les juniors qui apprennent aux seniors, les changements technologiques sont si rapides que l'expérience ne vaut plus rien. Et d'une certaine façon, c'est un peu vrai.
N’y a t-il pas une contradiction entre cette dextérité effective, et leur absence de représentation aux différents endroits de la société ? Leur parole n'est pas forcément mise à la table des discussions quand il s'agit de réfléchir à l'avenir d'une société dans tous les sens du terme ?
Catherine Glée-Vermande : j’ai quelques éléments de réponse dans le champ managérial, dans le champ des entreprises. C'est toute la question de la marque employeur, de l'attractivité et de la fidélisation qui est posée en entreprise. Et ces questions émergent à la fin des années 90-2000 avec l'article des consultants de McKinsey la « guerre des talents » (The War for Talent) publié en 2001, où ils montrent que désormais ce qui va devenir important, c'est cette dextérité, c'est le talent, le talent en termes de qualification, mais aussi en termes de compétences comportementales et relationnelles (soft skills). Et on a besoin de ces talents dans une compétition qui s’est mondialisée. Pour rester concurrentiel, pour être performant dans cette course à l'excellence, il nous faut des talents les mieux formés possibles. Mais alors comment les attirer, les fidéliser ? À partir de là, se pose la question sur leurs aspirations. Des études publiées sur la génération Y, puis Z, montrent des aspirations qui ne sont pas seulement relatives aux rémunérations et conditions de travail, mais aussi à la quête de sens et à un management nouveau. L’étude que j’ai mené avec Camille De Bovis Vlahovic et Pauline Fatien Diochon en 2009 sur la génération Y - L'intégration de la génération Y en entreprise -, montrait que, contrairement aux idées reçues, le travail est central pour cette génération. La grande différence avec les générations précédentes qui ont pu soit manifester soit se conformer, est que l’actuelle génération au travail ne veut plus s’adapter mais à l’inverse que les modes de management s’adaptent à eux. Car dans leurs demandes, il y a une demande de sens, des exigences éthiques.
Parmi les idées reçues, pensons à la période du Covid, où les entreprises se sont dit que les jeunes allaient être très à l’aise avec le télétravail puisque très à l'aise avec les outils numériques. C’est tout le contraire qui a été observé, car leur demande est plutôt de l’ordre d’une liberté structurée, autrement dit d’un besoin d'accompagnement pour apprendre, d’un management de proximité, d'un tuteur.
Ces trois dimensions - sens du travail, équilibre vie privée-vie professionnelle et rémunération - associées à une demande de management relationnel, continuent de se confirmer et pas seulement dans les niveaux d’études supérieures.
Derrière la question du travail, celle du sens du travail, il y a aussi une dimension anthropologique : qu'est-ce que veut dire être humain ? Si nous posons que nous sommes des êtres de relations, alors en quoi le travail nous permet de vivre notre dimension relationnelle de façon épanouissante ? Et ce point n’est pas une question de génération. Voici pourquoi il nous faut démystifier la notion de génération. Et pour vivre cette dimension relationnelle au travail, il faut qu'il y ait au sein des entreprises des managers, des RH, des responsables qui font en sorte que le travail soit source d'épanouissement dans un équilibre vie privée-vie professionnelle. Des responsables RH qui soient porteurs d'utilité sociale, qui soient en capacité de créer des communautés de travail où chacun aura la possibilité de réaliser son œuvre, de s'ouvrir au monde (cf. les travaux d’Hannah Arendt).
Vos recherches actuelles portent sur les transitions et les ruptures professionnelles et notamment les modes de management alternatif.
Catherine Glée-Vermande : ces travaux sur les modes de management alternatif, les organisations alternatives, menés avec deux collè...
