体验思维X Thinking

About 体验思维X Thinking

体验思维是根植于中国体验经济的原创知识IP，由体验行业先驱黄峰在2011年提出。涵盖知识体系、知识媒体与知识平台。本节目中，黄峰将结合商业实事，重新解读商业创新在人、价值、可持续三个维度的认知迭代。

Publisher

黄峰

Category

business

Language

zh

Explicit

No

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17 Apr 2024

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18 Sept 2025

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25 episodes in the feed.

1. 

   18 Sept 2025

   以用户为中心的战略转型24讲：第24讲 重塑企业创新创业文化，注入转型变革基因

   本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 企业在转型时一般会将转型分解为：战略规划-关键举措拆解与设计-试点-成果推广几个阶段。而我们认为以用户为中心的战略转型，必须将创新试点的市场互动机制常态化，强化企业的创新基因，及时响应市场端用户需求的变化，通过常态化试点持续识别能够帮助企业拿到增长结果的“真有效”动作，从而逐步向全市场放量，形成创新型企业的运转机制，持续刷新企业的竞争力。 在“创新试点常态化”机制的背后，是对企业内部坚持创新的状态，永远创业的文化的刺激，让企业从根本上转型成“以始终围绕用户需求，不断为用户创造价值”为内生引擎的创新型企业，提升企业内部具有创业创新精神和能力的人才密度，只有完成企业人才结构的转型，才是企业真正的蜕变与进化。 创新型企业的运作机制可以通过以下4个维度建立，形成以用户为中心的组织创新能力。 1、创新资源分配。创新需要成本，企业必须为其战略创新方向预留相应资源。互联网企业字节跳动2025年计划支出超1500亿元投向人工智能、云计算等创新领域。新能源企业宁德时代设立"登月计划基金"，允许研发团队调用1%产能进行技术创新试验。服饰品牌安踏为实现品牌年轻化，拨付5亿创新基金给95后主导的创新团队，孵化FILA Fusion青年线品牌。在以用户为中心的战略转型中，企业必须在财务规划上，为围绕用户的创新预留资金，并在制度上设立创新资金调用的“专用通道”，提供转型创新必备的物质条件。 2、决策机制变革。企业在发展稳定期，其运营管理往往需要“共识驱动”的完整决策链路，以规避风险，维护系统稳定运营。而在转型期间，为抓住创新机会，企业需要更加敏捷的决策机制。宁德时代由5名电池工程师发起的内部创业项目EVOGO，在创业初期组成敏捷突击队，将决策链路控制在3层以内，以保证创新方向的及时调整。Babycare在孵化功效护肤产品「本护」时，仅设置了“6项专利”的科研对赌协议约束，让创始团队自由支配千万级研发资金，成就了Babycare首创的"微囊缓释技术"，倒逼供应链升级，开辟了"跨代际护肤"新品类。 3、知识管理与平台赋能。转型创新的过程脱离不了平台的积累沉淀与知识共享。华为作为全球领先的通信技术公司，不仅在技术创新上独树一帜，更在知识管理方面积累了丰富的经验和智慧。华为设立了专门的知识管理部门，建立了完善的知识管理流程，包括知识收集、整理、分类、存储、共享、传递、应用和创新等环节。公司倡导员工积极参与知识管理活动，将个人知识和经验转化为组织知识，促进知识的共享和应用，大大激发了企业的创新潜力。 4、激励机制重构。每个转型的起点都是企业的一次内部创业，需要给予创业团队相应的激励激活其主观能动性。热门网络游戏《原神》的出品公司米哈游在孵化新品类游戏时，拆分“细胞工作室”模式，设置动态股权池，创始团队占15%，每达成里程碑可增持5%。其“细胞工作室”孵化的太空喜剧新品类游戏《星穹铁道》上线首日全球下载量突破2000万，首月流水超7亿美元，将公司估值拉升近5倍的同时，也推动了二次元游戏行业人均研发投入突破40%的增长，行业创新热情高涨。 当然，企业转型创新过程中，除了组织与制度上的变革，创新创业文化的持续宣导，以及创业人才的筛选也是成功转型必不可少的集成因素。 案例：海尔 2019年，海尔集团在创业35周年大会上正式公布第六个战略阶段——生态品牌战略。时隔6年，海尔形成了以用户为核心，创客、小微、链群、平台互相支持共同进化的非线性创新型组织体系，持续为提供最佳用户体验和创造终生用户价值进行生态化的内部创业、创新。 海尔创新型组织的成功变革并不是一蹴而就的，而是过去围绕创新能力建设，在组织变革上的持续探索成果。 在创新资源分配上，海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。 在制度上，海尔从1998年就开始探索让个人收益率和企业收益率趋于相等的激励模式，让每个员工在为用户创造价值中分享价值，建立了创客激励平台。海尔鼓励拥有创业者精神和意识的员工组成小规模创业团队，给予他们足够自主权和决策权，这些团队自主选择市场最需要的产品和创业项目，并承担相应利润和风险。创业团队获得的超额利润可以通过一定分成机制进行分配，实现员工创新投入和回报对等，真正激发员工创新创业热情。 在资源上，海尔建设共享平台，为创业团队提供支持。海尔集团自主研发的COSMO工业互联网平台将以用户为中心作为核心理念，保证用户全流程、全周期的参与体验迭代，并在此基础上聚合各类资源，沉淀工业互联网创新及运营经验，引领带动利益相关者借助该平台持续创新，极大的降低创业团队成本，提升创业团队运营效率。 刚刚过去的2024年，海尔实现了规模、利润双增长，且利润增速超过规模增速。品牌上，海尔连续16年稳居全球大型家电品牌零售量第一。这个结果与其全球创客模式下的创业创新制度是密不可分的。 总结： 企业的发展与自然界生态系统的生存规律一样，面临环境的持续变化，生物体自身必须具备持续的变异能力以适应新的环境。企业围绕以用户为中心的理念，在组织及制度上的积极变革能力，在文化上的创业创新氛围，是其永续发展的能量源泉。

2. 

   11 Sept 2025

   以用户为中心的战略转型24讲：第23讲 以用户为中心的组织优化确保转型落地

   本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 传统企业在面临转型时往往都遇到过下面几个问题：①从战略规划到落地实施中间出现断层，高层转型决策的实现路径不清晰，业务部门承接困难。②面对转型的系统性作战，部门协同机制不明确，在垂直的职能结构中，转型动作难以找到合适的承接主体。③各部门KPI各自为政，难以形成转型合力。在这种情况下，企业要顺利完成转型是非常困难的。 企业要实现以用户为中心的转型，首先要在公司层面将“以用户为中心”上升到战略高度，对组织结构进行相应调整，承接自上而下的转型决策及执行落地。 战略咨询公司在帮助企业转型过程中，由于各公司的切入视角不同，在转型的结构设置上也会出现不同的做法。BCG、安永在帮助企业做全面战略转型时会首先通过建立TMO-转型管理办公室（Transformation Management Office）来承接企业从战略规划到人力、财务等组织运营管理优化、以及组织文化重塑、知识体系沉淀等方面的全面转型。埃森哲则侧重帮助企业找到商业转型方向及数字化等技术转型路径，在帮助企业转型期间时通过建立BTO-商业转型办公室（Business Transformation Office）来实现转型推进及落地。 也有一些外企公司在转型期倾向于采用建立COE-卓越中心（Center of Excellence）的做法，为实现转型战略目标，针对某一焦点领域建立提供领导力、最佳实践、研究支持与培训的卓越专家团队，构建核心能力中心。直销企业安利在转型期间就采取了这种组织结构，帮助安利中国拿到了显著的转型成果。 唐硕倡导的以用户为中心的战略转型，核心使命是帮助企业完成面向消费者侧的业务转型，包括品牌升级、产品与服务解决方案创新、渠道建设、用户资产运营等核心业务模块的转型，深度贯彻“以用户为中心”的理念，帮助业务侧找到通过创造用户价值实现增长的发展曲线。因此，我们在帮助企业进行以用户为中心的转型时，会倡导在企业组织结构上设立为业务侧转型负责，协同业务侧形成合力打赢转型“关键战役”的转型过渡部门CoX，即体验驱动的业务转型中心（Center of eXperience），并任命企业内部/外部，对以用户为中心的理念有深度理解，且具备转型领导力的CXO-首席体验官（Chief eXperience Office）来推动转型的规划及落地，拿到转型成果。 CXO带领的业务转型中心，需要打破部门边界，帮助企业构建“以用户为中心”的战略转型作战地图。基于用户旅程及关键业务场景的定义，围绕用户成长路径设计战略转型增长模型，制定转型战略。并在此基础上，协同面向用户的核心业务模块，打赢转型的关键战役，统筹转型战略的整合落地。在以用户为中心的战略转型过程中，围绕转型目标，明确成功指标，建立X+O的指标监测体系，监测作战效果，及时调整战术，确保拿到转型战果。 案例：捷豹路虎 2021年捷豹路虎提出了“重塑未来”全球战略，强调以可持续性发展为基石，重新定义新现代豪华主义。然而随着转型的推进及电动化浪潮的冲击，捷豹路虎在中国市场的转型面临着重重挑战。 2023年中国新能源豪华车市场渗透率达35%，但捷豹路虎的电动车型销量占比不足8%，而此时集团平台开发周期长达42个月，落后本土新势力12-18个月，中国市场急需结合本土化优势做独立创新。在其原有体系下，中国市场需求需经7级审批，揽胜纯电版立项就曾经耗时18个月才完成。转型中的捷豹路虎意识到：必须构建穿透矩阵式组织的决策中枢，加速本土化创新，战略转型官应运而生。 战略转型官直接向全球CEO汇报，拥有跨部门资源调配权，通过“战略解码+资源调度”双轮驱动模式打破跨国车企常见的矩阵式管理壁垒。与此同时，捷豹路虎在中国区开始实施"双签批制"，本土研发预算审批权达45%，中国团队拥有产品定义权，与英国总部技术部门联合评审，决策周期缩短30%。 战略转型官的职责主要包括： 战略转型官的主要职责包括： 1、本土化战略制定与执行：聚焦中国市场的独特需求，建立用户旅程实验室，将客户使用场景数据反向输入研发，推动产品设计、技术研发、市场策略的本土化。 2、全链路资源整合：通过业务中台统筹研发、采购、生产、销售等环节，实现跨部门协同。 3、推动关键决策的加速落地：推进纯电平台国产化，主导Freelander（神行者）品牌孵化。 4、组织效能提升：搭建数字化人才库，建立动态KPI体系，实施管理层竞争上岗等制度。 战略转型官体系通过“总部战略锚定+本土敏捷执行”的协同机制，使捷豹路虎在中国市场实现从被动适应到主动引领的质变，在打通“需求洞察-技术开发-商业变现”闭环中起到了关键作用。 2024年数据显示：中国团队主导研发的智能全地形系统已搭载于全球80%新车，反向技术输出占比达34%，技术迭代速度提升3倍，专利申报周期从18个月压缩至6个月，用户需求转化为工程变更的平均周期从90天缩短至21天。 与此同时，2024年捷豹路虎在华电动车型销量占比达19%（超全球平均水平7个百分点）。中国区贡献集团32%税前利润（同比+9%），成为豪华品牌转型样本。 总结： 企业在转型过程中，需要优化组织结构，建立战略执行枢纽，强化战略转型核心部门以及转型领导者的转型领导力，整合资源、打破部门壁垒，通过数据驱动和流程优化提升协同效率，确保用户需求导向，推动转型高效落地。

3. 

   4 Sept 2025

   以用户为中心的战略转型24讲：第22讲 “X+O”双指标体系驱动以用户为中心的数字化管理变革

   本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 企业转型是一个多部门协同作战的“综合战场”，因此在转型过程中需要通过明确的指标引导企业内部各职能的目标及行动，从而形成转型合力。而当企业要转向以用户为中心时，我们发现人们对产品和服务的需求已然转化为对体验的需求。因此，企业以往对运营Ｏ（Operational）数据的管理和分析无法帮助企业找到与用户沟通并改善用户体验的机会，企业的发展就会处于非常被动的状态。 O数据是企业非常熟悉的数据体系，包括营业收入、利润、增长率等财务数据，也包括有效用户数、用户浏览时长、用户购买品类、客单价等用户行为数据。这些数据都是客观理性的已知数据。而 用户体验X数据是用户在体验产品和服务的整个旅程中产生的主观评价数据，比如用户投诉、用户留言、订单评价、调研反馈等数据。两者之间有着紧密的关联。即便当前O数据表现一切稳定，但如果X数据的表现不理想，那么企业未来的增长率和利润也很可能会出现下降，也就是说X数据蕴含着企业未来的发展趋势。 X+O双指标体系与传统的衡量企业业绩的单一指标不同， 这是一个更全面评估企业表现的指标体系，可以平衡短期经济价值和长期品牌价值，从而引导以用户为中心的转型战略精准落地，实现转型成功。 X+O双指标体系是如何对企业的增长贡献价值的呢？ 1、赋能业务归因，分析 O 数据背后的动因，从而及时调整战略和运营计划。一个高频复购的用户，为什么突然间不买了？用户就餐体验不好的原因是菜品不好，还是服务不好？用户退换货是因为产品质量不行，还是一时冲动购买，或是在其他渠道得到了更便宜的价格？运营数据指标的疑问，都可以通过与用户互动的 X 数据得到真实的解释。找到运营中的“真问题”。 2、洞察用户消费的驱动因素，并针对基于不同驱动因素划分的人群画像进行精准推广，提升转化。X数据不仅能帮助我们找到用户流失的原因，也能够分析出促进用户购买和复购的原因，以及用户体验全旅程中对品牌满意的环节。当然不同人群的“体验爽点”不同，因此与用户画像匹配的X数据标签，能够帮我们围绕不同人群制定有效的营销和运营策略。 3、赋能产品创新，维持品牌竞争力。品牌的一部分竞争力源自微创新，通过X数据，品牌能够实时发现用户痛点，从而挖掘微创新的元素和机会，持续保持企业的竞争力。 案例：招商银行 早在2017年，招商银行作为行业先行者就率先踏上了建设客户体验管理体系的探索之路，将经营管理聚焦到关键的客户体验上。招行银行曾经做过一项体验指标与经营指标的关联性分析，分析结果显示用户净推荐值（NPS）与用户账户的平均存储金额呈正相关关系。 然而银行在传统模式下做用户体验，响应用户反馈少则数周多则数月，从发现到分析、再到问题解决这一过程高度依赖人力推进。要以更高频更及时的方式来回应用户，就需要系统化、流程化的管理平台来释放人力，提高效率。2019年“风铃”系统的上线为招商银行零售用户体验管理提供了管理、考核和运营的抓手。 “风铃”系统以体验数据赋能精准服务与精细化用户经营，将总体客户体验指数逐层分解到可量化监测的诊断指标，构建了全渠道客户体验声音与行为的数据收集、分析和传导链路。形成了“低分触发—专项整改—旅程重塑”的用户体验系统运营机制，推动全行打造体验优化闭环。从而进行服务动态调优，推进用户体验模式从传统的“被动响应式”向“主动赋能式”转化，极大地提升了招商银行的零售用户体验。 同时，招商银行在对用户体验全面管理的基础上进行了数字化系统功能的改造，通过端到端客户体验旅程诊断及重塑，以“客户体验监测体系建立”与“监测系统仪表盘开发”为核心，帮助前线定位客户体验痛点，明确改进抓手，不断优化客户旅程，提升客户满意度。 招行银行在1月份公布的2024年业绩快报显示：2024 年招商银行营业利润 1790.19 亿元，同比增长 1.33%。非利息净收入 1262.60 亿元，同比增长 1.45%。在银行业整体经历寒冬的周期下， 招商银行总体经营良好。过去一年虽然大经济周期下营业收入略有下降，但非利息净收入实现增长，利润指标保持上升态势，这一成果与招商银行借助体验管理的客户精细化运营密不可分。 总结： 企业只有将运营数据与体验数据相结合，才能真正了解用户行为背后的动因，为用户的异常行为找到原因，从而掌握与用户沟通的主动权。我们能看到一个趋势，即“O+X”数据的融合正有效赋能企业的发展，用体验解释行为，用数据发掘动因，全面助力企业做出“数智化”决策，实现穿越周期的可持续增长。

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