Nawigacja w świecie logistyki

About Nawigacja w świecie logistyki

W "Nawigacji po logistyce" dzielę się moją wieloletnią wiedzą oraz praktycznymi wskazówkami, które pozwolą Ci zoptymalizować operacje logistyczne w Twojej firmie. W każdym odcinku skupiam się na zagadnieniach związanych z intralogistyką – od audytów magazynowych, poprzez wdrażanie systemów WMS, aż po innowacyjne metody optymalizacji procesów i redukcji kosztów operacyjnych.Podczas podcastu omawiam konkretne przykłady z życia, wskazując na błędy, które często pojawiają się w codziennej pracy magazynów, oraz prezentuję narzędzia i metody, które pomagają je eliminować. Podcast skierowany jest do kierowników magazynów, dyrektorów logistyki i SCM, menedżerów operacyjnych, właścicieli oraz prezesów firm – osób, które szukają sprawdzonych rozwiązań i praktycznych porad, by poprawić efektywność operacyjną oraz wdrożyć nowoczesne technologie w intralogistyce.Dzięki moim analizom dowiesz się, jak przeprowadzić audyt intralogistyki, jakie KPI monitorować, jak reorganizować przestrzeń magazynową oraz jak wykorzystać nowoczesne systemy IT do kontroli przepływu towarów. Moim celem jest, aby każdy odcinek dostarczał Ci nie tylko inspiracji, ale i konkretnych narzędzi do wdrożenia zmian w Twojej firmie. #logistyka #magazyn #SCM #TSL #optymalizacja #innowacje #zarządzanie #audyt #tips #automatyzacja

Publisher

Piotr Susz

Category

business · business · business

Language

pl

Explicit

No

First episode

24 Feb 2025

Latest episode

23 Oct 2026

Latest episodes

84 episodes in the feed.

1. 

   23 Oct 2026

   LOCURA Organis. Organizacja chaosu w firmie.

   Kierownik zmiany nie może zwolnić spóźnionego transportu, bo trzy źródła w firmie wskazują trzy różne osoby odpowiedzialne za kontrolę etykiet. Schemat organizacyjny leży jako eksport graficzny na dysku, opisy stanowisk w katalogu kadr, mapy procesów powstały przy dawnym audycie, a lista działań naprawczych żyje w prywatnym skoroszycie kierownika. Dopóki nikt nic nie zmienia, wygląda to porządnie na rzutniku. Problem wybucha przy pierwszej zmianie obsady. W tym materiale pokazuję na żywym ekranie, jak działa LOCURA Organis: sześć sekcji w lewym menu (Organizacja, Problemy, Pomysły, Decyzje, Projekty, Strategia) i czterdzieści dwa narzędzia zarządcze pracujące na jednym wspólnym grafie obiektów. Każdy widok czyta ten sam stan odpowiedzialności, więc zmiana jednego rekordu nie wymaga ręcznego poprawiania jego kopii w pięciu innych plikach. Co zobaczysz w odcinku: Przewodnik wdrożenia wbudowany w system. Dziesięć etapów, pięćdziesiąt trzy kroki, lista kontrolna i pytania weryfikacyjne. Każdy krok ma tę samą budowę: po co istnieje widok, jakie dane przygotować, jak pracować, jak czytać wynik, jakich błędów unikać. Z prawego górnego rogu przycisk przenosi od opisu metodycznego prosto do żywego rekordu. Rozdzielenie stanowiska, roli, osoby i czasowej obsady. Stanowisko istnieje nawet wtedy, gdy nikt na nim nie siedzi, więc wakat jest jawną luką kadrową, a nie brakującym klockiem. Brygadzista pracujący pół tygodnia w projekcie nie jest już planowany jak osoba dostępna na pełnej zmianie. Każda obsada ma ramy czasowe i pełną historię rewizji, więc podczas audytu odtworzysz, kto odpowiadał za proces wydań w poprzednim kwartale. Macierz kompetencji spięta z aplikacją LOCURA Efectiver oraz widok pokrycia i zastępstw. W danych referencyjnych od razu wychodzi pojedynczy punkt awarii: kontrola etykiet czeka na jedną dostępną osobę. Widok obciążenia i alokacji sumuje pracę liniową i zadania z harmonogramu, więc przed dołożeniem przyuczenia widać, czy w tym tygodniu w ogóle jest na nie czas. Osobno trzymamy praktyczną ocenę umiejętności, formalne certyfikaty z datą ważności i uprawnienia dostępowe w aplikacji. Procesy i decyzje. Mapa procesów, diagram SIPOC, przepływ na torach odpowiedzialności, standardy pracy podpięte do kroków procesu. Macierz RASCI w dwóch jawnych trybach i model RAPID, który weryfikuje po całym grafie, czy stanowisko decydenta ma aktywną obsadę. Jeżeli obsada wygasła, system blokuje zatwierdzenie i wyjaśnia powód. Od problemu na hali do zadania. Diagram przyczyn i skutków dla opóźnionych wydań, metoda pięciu pytań dlaczego pracująca na tym samym grafie przyczyn, dowody z rejestru zamówień, a na końcu dwa zadania na wykresie Gantta i tablicy Kanban z aktywnym linkiem powrotnym do przyczyny. Strategia i bezpieczeństwo. Drzewo KPI z jednostką, kierunkiem zmiany i właścicielem, blokada porównywania dnia z miesiącem, zmiana procentowa pokazywana w punktach procentowych. Brak pomiaru oznaczony słowem niemierzony, nie zerem. Osiem ról uprawnień, filtrowanie obu końców każdej relacji po stronie serwera i podgląd ekranu w trybie wybranej roli. Na koniec zostawiam próbę weryfikacyjną na wasz najbliższy przegląd operacyjny. Wybierzcie jeden powracający problem i bez otwierania osobnych arkuszy wskażcie w jednym miejscu przyczynę źródłową, dowód, decyzję, otwarte zadanie oraz osobę odpowiedzialną wraz ze zmiennikiem. Tam, gdzie łańcuch się urywa, ucieka czas zespołu. Timeline: 00:00 Wprowadzenie 01:18 Po co powstał Organis i jak zacząć pracę z przewodnikiem 08:34 Fundament organizacji, role, stanowiska i czasowe obsady 15:10 Ludzie, macierz kompetencji z Efectiverem i realne obciążenie 21:53 Procesy, odpowiedzialności RASCI oraz decyzje w modelu RAPID 28:20 Od problemu na hali przez drzewo przyczyn i pięć pytań dlaczego do Gantta i Kanbanu 35:25 Strategia, drzewo KPI, uprawnienia i połączenie...

2. 

   24 Aug 2026

   Zarządzanie zmianą we wdrożeniu WMS. Dlaczego system działa, a magazyn nie rusza?

   System przeszedł próbę techniczną. Logi poprawne, dostawca potwierdził swój zakres, kierownik projektu zamknął zadania. A w niedzielę wieczorem kierownik magazynu mówi, że nocna zmiana nie potrafi obsłużyć przerwanego połączenia bez konsultanta. Dwie odpowiedzi na to samo pytanie o gotowość i obie prawdziwe. W tym odcinku rozkładam na części zarządzanie zmianą we wdrożeniu WMS i reorganizacji odpowiedzialności. Nie od strony harmonogramu i procentu wykonania, tylko od strony momentu, w którym rozwiązanie działa, a człowiek po pierwszym wyjątku nie wie, co wolno mu zrobić. O czym mówię: PUNKT ZERO. Zarząd zatwierdza usprawnienie magazynu, a na pierwszym spotkaniu okazuje się, że każdy rozumie to inaczej. Prezes niższy koszt, dyrektor logistyki przepustowość, sprzedaż szybszą obsługę pilnych zamówień. Dostawca dostaje jeden projekt i kilka odpowiedzi na pytanie, po czym firma pozna, że wdrożenie się udało. Pokazuję, jak wygląda arkusz prowadzony przez nocną zmianę i dlaczego usunięcie go z ekranu nie oznacza przejęcia decyzji, którą się przy nim podejmowało. KTO DECYDUJE. Brak rozstrzygnięcia też jest decyzją, tylko płaci za nią ktoś inny. Właściciel procesu szuka zgody wszystkich stron, a w tym czasie powstają trzy wersje jednego procesu: konfiguracja dostawcy, komunikacja sprzedaży i testy operacji. Każda z innej rozmowy. Konsultacja nie oznacza prawa weta dla każdego działu i pokazuję, jak sponsor to ustawia. CZAS EKSPERTÓW I OPÓR. Doświadczony kierownik traci prawo do ustawiania planu, ale nadal odpowiada za wynik zespołu i jest oceniany według starej zasady. Jeśli czeka na centralę, wynik spada. Jeśli działa sam, łamie nową zasadę. To nie jest opór przed zmianą, tylko racjonalna reakcja na warunki pracy. Pokazuję, co zrobił HR i właściciel procesu, żeby to rozwiązać. BUDŻET PRZEJŚCIA. Budżet powstał ze sprzętu, konfiguracji i integracji. Nie było w nim zastępstwa dla operatora, który ma zejść z hali na nocną próbę. Operator wrócił do pracy, z planu próby wypadł przypadek zatrzymania przepływu, a problem wrócił po uruchomieniu przy pełnym obciążeniu. W każdym budżecie sprawdzam, kto schodzi z operacji na czas prób. DANE I STABILIZACJA. Trzy lokalne pliki zamiast jednego źródła i wskazanego właściciela. Nie można wybrać najnowszego, bo każdy opisuje inny moment procesu. Pokazuję, jak lokalny kierownik nauczył się rozpoznawać, czy przyczyna leży w danych, uprawnieniach, przebiegu pracy czy konfiguracji, i przestał wysyłać wszystko do dostawcy. KOREKTA PLANU. Kiedy plan się rozjeżdża, nie zaczynam od nowej daty. Najpierw pytam, które założenie przestało być prawdziwe, kto podejmie nową decyzję i kto odpowie za jej konsekwencje. Odcinek pokazuje komitet, na którym wszyscy odnoszą się do jednego zamówienia, które wpłynie w pierwszym dniu pracy, i sponsor wybiera przesunięcie startu nie na podstawie liczby otwartych zadań. Na koniec konkret dla zarządu: zgoda na uruchomienie powinna zależeć od wskazania osoby, która zatrzyma pracę, jeśli pierwszy operator zobaczy inny wynik niż ten zatwierdzony na komitecie. Tę osobę, jej uprawnienia i sposób eskalacji trzeba ustalić przed startem. Timeline: 00:00 Wprowadzenie 02:51 Punkt zero i gotowość procesu 08:21 Kto decyduje i kto płaci za zwłokę 12:35 Czas ekspertów i prawdziwe źródła oporu 18:02 Budżet przejścia przez zmianę 22:48 Ryzyka, szanse i stabilizacja 27:33 Korekta planu po rozjeździe Kontakt i więcej: https://locura.pl https://www.linkedin.com/in/piotrsusz/ https://www.linkedin.com/company/locura-consulting Przeczytaj artykuł do tego odcinka na blogu: https://locura.pl/publikacje/ Newsletter LinkedIn - więcej treści eksperckich: https://www.linkedin.com/in/piotrsusz/recent-activity/newsletter/ Nasze narzędzia: https://locura.tech - ekosystem narzędzi logistycznych https://app.locura.tech - Modeler 3D https://pronostico.locura.tech...

3. 

   29 Jul 2026

   Sztuczna inteligencja. Rewolucja, bańka i cmentarz wdrożeń jednocześnie

   Pracownik przygotowuje analizę w kilka minut. Potem dokument czeka trzy dni, przechodzi cztery akceptacje i trafia na dwa spotkania. Firma ogłasza sukces sztucznej inteligencji, a klient nadal czeka tyle samo. W tym odcinku rozbieram pytanie, które słyszę od prezesów coraz częściej: czy to wszystko zaraz się zawali i czy w takim razie warto teraz cokolwiek wdrażać. Odpowiedź jest niewygodna, bo brzmi "i tak, i nie". Sztuczna inteligencja może być jednocześnie rewolucją technologiczną, bańką inwestycyjną i cmentarzem źle zrobionych wdrożeń. Te trzy rzeczy nie wykluczają się wzajemnie. Omawiam pięć problemów, które psują dzisiejszą dyskusję i psują wdrożenia w firmach. Pierwszy: pomieszane rachunki. Strata producenta modelu nie dowodzi, że automatyzacja reklamacji nie ma sensu. Rosnące przychody z chmury nie dowodzą, że każda inwestycja się zwróci. Rachunek użytkownika, producenta modelu, właściciela infrastruktury i inwestora to cztery różne biznesy. Nikt w firmie produkcyjnej nie ocenia opłacalności maszyny na podstawie rentowności jej producenta. Drugi: dobra technologia w złej inwestycji. Gorączka kolejowa z tysiąc osiemset czterdziestego piątego roku pokazała, że można trafnie przewidzieć kierunek gospodarki i jednocześnie źle wybrać projekt, lokalizację i cenę wejścia. Tory zostały, pieniądze części inwestorów nie. Ten sam mechanizm widzę dziś w centrach danych i w magazynach budowanych na życzeniowych prognozach. Trzeci: nowy silnik w starej fabryce. Wymiana napędu parowego na elektryczny bez zmiany układu maszyn nie dała skoku produktywności. Dokładnie to robią firmy dokładające asystenta do procesu z czterema akceptacjami. Jedna czynność przyspiesza, czas realizacji stoi. Pytanie kontrolne: który etap procesu ZNIKNIE po wdrożeniu, a nie tylko wykona się szybciej. Czwarty: infrastruktura, która tanieje. Światłowody z końca lat dziewięćdziesiątych pokazały, gdzie ostatecznie ląduje wartość. Nie u właściciela przewodu, a u firm, które zbudowały na nim użyteczne usługi. Dlatego dane, reguły kontroli i historia decyzji powinny zostać po stronie przedsiębiorstwa, a model ma być elementem wymiennym. Piąty: poszarpana granica kompetencji. Model działa świetnie w jednym zadaniu i myli się w bardzo podobnym, nie sygnalizując tego. Odpowiada tak samo płynnie i pewnie. Poprawna i błędna decyzja wyglądają równie profesjonalnie. Trzeba wiedzieć, gdzie w procesie błąd jest prawdopodobny, wykrywalny i kosztowny. Na koniec dziewięć braków, które zabijają pilotaże: brak kosztu bazowego, brak zdefiniowanego problemu, brak wartości docelowej, brak właściciela procesu, brak planu przejścia do normalnej pracy, brak kontroli jakości, niepoliczony koszt nadzoru człowieka, niepoliczony koszt błędu i brak integracji z systemem transakcyjnym. Do tego mój scenariusz bazowy: co realnie może się zawalić, kto zniknie z rynku i dlaczego sukcesem sztucznej inteligencji będzie jej zbanalizowanie. Nikt nie mówi dziś z dumą, że wdraża bazę danych. Trzy rzeczy do sprawdzenia w poniedziałek: dokładny koszt jednego przypadku procesu, nazwisko właściciela decyzji i koszt jednego błędu. Bez nich rozmawiamy o możliwościach modelu. Z nimi zaczynamy zarządzać inwestycją. 00:00 Wprowadzenie 02:26 Problem pierwszy: pomieszane rachunki 04:56 Kto tu naprawdę jest pod wodą 07:02 Producent modelu i cena inteligencji 09:26 Problem drugi: dobra technologia w złej inwestycji 13:23 Problem trzeci: nowy silnik w starej fabryce 16:46 Co naprawdę znaczy przeprojektować proces 20:15 Problem czwarty: infrastruktura, która tanieje 25:03 Problem piąty: poszarpana granica kompetencji 29:09 Wdrożenie, które nie ma wyniku 31:46 Dziewięć braków, które zabijają pilotaż 36:56 Co może się zawalić i scenariusz bazowy Kontakt i więcej: https://locura.pl https://www.linkedin.com/in/piotrsusz/<br...

Reach and audience

Public platform figures. Ratings count people who left a rating, not total listeners.

Spotify

5.0 / 5

2 ratings

Contact Nawigacja w świecie logistyki

Guest appearances

Books guests

Based on episode analysis; this does not confirm that the show is currently accepting guests.

Questions about Nawigacja w świecie logistyki